企业集团财务控制问题探讨:第四章，目标管理

碧玉清风

企业集团财务控制中重要的一项内容就是根据集团的发展战略及计划，确定经营管理中反映经济责任与绩效的具体财务指标，并通过科学的方法对其完成情况进行监督考核。为了使集团的经营活动合理化、规范化，为了保证管理决策的贯彻，并提供及时可靠的内部财务管理信息，就必须对财务指标及评价标准进行管理和控制。

    企业集团财务控制中目标管理的主要方法有预算控制和责任会计管理等方式。

    4.1 预算控制
    1，预算控制的概念
    预算控制是财务控制中的一种有效方法，它是关于企业发展的整体性规划，一般要事先确定目标，然后收集、归纳、总结能够反映实际运行情况的信息，并将此二者进行比较，再根据差异分析来决定控制的方向和强度。预算涉及了企业发展中价值目标的所有方面，企业的经营活动和财务活动都应受预算的控制，所以，预算是由各种活动、各种业务所反映的指标组成，且各种指标之间是有机结合的，它们共同组成了预算的总体。

    预算具有全面规划、动态控制等特征。预算以价值形式反映了企业生产经营、财务管理的全部活动，它一般包括生产经营方面的销售、生产预算、采购预算等，财务方面的现金流量预算、往来结算预算、财务报表预算等。同时，预算是通过动态、实时的监控来实现目标管理功能的。

    预算是财务控制中目标管理的有效手段。财务控制的目标就是保证财务管理活动的有效性、效率性、规范性，实现财务管理的目标，而预算的主要功能之一就是控制，而且是财务指标方面的控制，因此，预算是目标管理的有效工具。预算制定要以财务管理的目标为前提，根据企业的发展计划规划生产经营活动，并通过计划的形式，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。预算的编制就是将企业的经济目标分解，落实到每一个责任单位，作为责任方经营管理以及考核评价的依据；预算的实施就是将每一指标落实到实际经营活动中；预算的控制就是对预算所反映的财务控制目标进行动态的监督反映、修正、改进，使实际与预算相一致。

    企业集团尤其需要加强预算控制。一方面，企业集团需要预算来进行控制。企业集团一般是多层次的组织结构，随着管理幅度的增加及管理活动的复杂化，使得管理者很难进行直接的管理控制，这就需要一种有效的管理方法来保证集团经营目标的落实；同时，由于构成集团的成员单位之间的目标存在一定的差异，使得各方之间的利益会发生冲突，因此也需要一个权威有效的方式来明确各方的责任与利益，规范其经营管理的行为，进而使得各成员企业的目标与集团的目标保持一致。另一方面，预算更适合于企业集团。（1）预算的编制是采用从下到上的方法，考虑了下级的意见，照顾了下级的利益，下级单位及管理人员易于接受，这有利于调动成员企业的积极性，有利于各成员企业从企业集团的角度来审视其经营活动。（2）预算的整体性及全面性，使得成员企业在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少磨擦，增强凝聚力，易于形成合力，从而增强或提高整个企业集团的竞争优势。同时也可以使得企业集团内的资源配置达到最优，如避免重复建设投资等。（3）从目标上看，预算以企业的发展规划为依据，保证企业目标计划的实现。预算可以给每个成员企业以明确的经营管理目标，明确各方的责权关系，便于各成员企业进行自我控制、评价、调整。

    预算的不足之处是其目标的确定是预期的，有很大的主观成分，所以准确性难以有效保证。另外，预算虽然具有一定的弹性，并具有一定的反馈功能，但相对于外部环境与内部经营活动的变化来说，仍有其滞后、不灵活的一面。这一方面影响经营管理的效率，另一方面也使预算的评价功能降低。在实际实施过程中，预算不能订得过高，否则使人们感到没有可能完成，因而产生放弃实现目标的努力，但预算又不能订得过低，不然会导致不负责任和低效率。

    2，预算控制的机制
    预算是一种逻辑紧密的动态控制方法。预算首先有一系列标准组成，使生产经营在开始前就有了明确的目标。确定标准时要假设未来行为具有一定的确定性，根据大量的预测数据及历史数据来编制不同方案并进行择优决策，依照择优的方案来作预算。其次，通过实施预算过程中信息的反馈，来纠正实施预算过程中的的偏差，使得实际经济活动的结果符合预算的标准。在预算实施时通过业务核算和现场观测的结果，及时把被控活动的实际信息与预算标准进行比较，当实际运行的结果超过预算的规定范围时，就提出纠正偏差的控制措施，来消除行动效果与既定标准的偏离，确保控制目标的实现。再次，在经济活动结束以后，通过实际与预算的比较，来评价经营管理的业绩，考核预算目标的完成程度，同时为下一年预算的制定提供依据。

    通过对预算的运行机制分析，我们可以归纳出预算控制的一般步骤有编制预算、执行预算、进行预算差异分析、对预算控制结果进行分析评价和考核预算控制的绩效等。

    企业集团在进行预算控制时应该考虑其自身的特点，使预算具有战略性与全局性，并且保持一定的弹性。在具体实施预算时，集团的高层管理者应给予全力的支持，重视预算所具有激励的功能，落实预算考核，使集团目标成为各个成员乃至个人的目标，确保全部成员在一个共同目标上形成合力。各成员企业及各有关部门要重视信息的沟通，通过建立责任会计制度等方式，来强化预算的目标管理功能。

    4.2 责任会计
    目标管理实际上是一种自我管理，当责任预算的目标确认以后，各责任者就明确了自己的奋斗目标，所以在实际执行过程中就十分关心自己的业绩，并随时调整管理行为以影响或控制实际向目标靠拢。责任会计正是专门的责任核算手段，成为目标管理的有效工具。

    在企业内部以责任单位或项目为核算对象而实施的内部管理会计工作就是责任会计。实施责任会计的原因是内部考核与对外报告的核算不一。对外报告依据税法及公认会计准则，法律主体必须是会计主体，对外提供报告是其法律责任，内部核算侧重于内部管理及内部考核的需要，会计主体的界定不受法律主体的限制，成本费用的范围及收入的确认标准可根据管理经营的责任进行规定。对于企业集团来说，责任会计是实施预算控制的必然和有效的手段，也是为进行内部管理控制而明确责任、评价绩效的基本方法。

    实施责任会计首先应设置责任中心。健全的组织结构必然是权责明确的，对每一成员企业及其经营管理者的权责都应有明确的规定。被赋予一定权限和责任的单位即是责任中心。设置责任中心的标准主要有三种，即内部部门或单位、合同项目、人员，每一种标准又可按其责任范围划分为成本中心、利润中心、投资中心等形式。

    明确责任中心后就应确定责任考核的范围。确定责任范围时除了考虑可控性、可预见性、可计量性以外，还应注意全面性，也就是根据稳健原则应将或有事项、坏帐准备等纳入内部核算体系，责任核算不仅重视应收应付事项，而且可根据内部管理的需要采用现金收付制作为收支确认的标准。

    最后是制定会计制度。制定责任会计制度的主要问题是单轨制与双轨制的选择。单轨制就是将内部责任会计核算与对外财务会计核算融合在一起进行的会计核算体制。即将按国家统一的会计准则或会计制度的要求而设置的会计科目与按企业内部责任会计的要求设置的核算科目有机的结合在一起，根据会计准则和会计制度编制对外报告的财务报表，根据内部责任会计要求编制对内报告的业绩报告。双轨制就是将内部责任会计核算与对外财务会计核算区分开来分别进行，各自根据不同的财务要求、不同的方法来进行会计资料的归集和数据计算。因此需要设置两套凭证、帐簿、报表及核算程序。目前，单轨制是企业集团的选择方向，特别是由于信息处理技术的发展，各种管理信息系统中辅助项目核算模块功能的日益完善和强大，使得这种趋势更加明显，这可以从联想集团经历的从模拟利润核算到双轨制的责任会计核算，再到集团经营下的单轨制责任会计核算模式中得证明。

    责任会计也有其局限性。责任会计是建立在这样一项假设基础上的，即企业的全部成本费用都是可以控制的，而企业内各责任部门和责任者都因负责某种工作，而对其可控范围内的成本费用负有管理责任。因此，实施责任会计就是明确责任，划分责任中心，而责任的划分是以可控性为原则的，即只有可控的收支才能纳入责任中心的考核范围。可经营管理者在作决策时总是面临着一系列的不确定因素，存在决策的风险，如果只以经营者可以控制的收支进行考核，就会将经营者与其决策中的风险分割开来，不能保证经营者的决策目标都是所有者利益的最大化。因此，在责任会计系统设计中如何引入风险是一个关键的问题。只有正确考虑所有者与经营者之间的风险分担，才能使责任会计有效地控制企业的各个环节，使局部目标与总体目标一致。

    企业集团在实施财务控制时，需要从组织、人员、制度等方面进行设计，选择合适的控制方式，以建立完善的控制机制，提高管理的效率。