企业集团绩效管理

碧玉清风

提起绩效管理，忽然想到最近正在播映的一部电视连续剧《大宅门》。一个国和庭，在不同的历史环境与社会环境下的发展、变迁过程令人回味、发人深省。家长作为一家之主，通过一系列领导行为，采取各种方式如家训等，决定了整个家庭的目标，主导家庭的发展；子孙作为家庭成员，构成了家庭活动的重要角色。对于每个子孙来讲，根据自身的特点、能力、爱好等，也有其不同的发展目标。这时，国和庭要实现整体目标，需要每个成员的共同努力，需要一个“管理”系统。否则家庭中就可能出现不和谐的音符而导致整个家庭产生危机。这其中的关键症结在于家长对于子孙是否实施了有效的管理。由此联想到集团公司的管理，颇有一番感受。

    1.1 集团公司对下属企业绩效管理中存在的问题
    通常一个集团由很多的子公司、孙公司等组成。这也就构成了一个大的企业家庭。集团公司作为“家长”，需要对下属企业进行有效的管理。但通常集团公司对下属企业的绩效管理会存在很多问题：

    集团公司下属企业没有按照集团整体战略目标的要求，而是自然状态的发展；

    集团公司难以明晰下属企业的核心过程，导致下属企业的机会主义；

    集团公司无法控制下属企业的长期能力培养，导致下属企业的短期行为；

    绩效管理过程操作性差，人为因素多，流于形式；
    确定基数过程处于“不合作博弈”状态；
    结果可能鞭打快牛或无关痛痒，下属公司没有动力穷尽自己的能力，集团没有能力完全掌握下属公司能力。

    以上问题如同一个国和庭中存在很多问题一样，需要家长有科学、有效的解决方式。那么，如何来对集团的“子孙”进行整体战略下的管理呢？平衡计分卡为我们提供了一套完整的绩效管理体系。

    1.2 平衡计分卡---有效的绩效管理方式
    针对新的环境下的业绩评价问题，美国著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡计分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。平衡计分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面：财务，客户，内部流程和学习与成长。该计分卡提供一个框架，一种语言，以传播使命和战略。它利用衡量结构来把驱动当前和未来成功的因素告诉员工。通过阐明组织想要获得的结果和这些结果的驱动因素，企业管理者能够汇集全组织的员工的能力本领和具体知识来实现企业长期的目标。计分卡的四个方面建立一种平衡，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和较软的主观目标。

    平衡计分卡强调“战略”、“指标”、“评估”、“报酬”的相互关系和各个环节的重要作用。在绩效管理系统中，“战略”是出发点，也是归宿点。正是由企业战略所规定的战略目标、发展规划决定了各个年度的“指标”，这指标包括结果指标和行为指标，总指标与分指标，定量指标与定性指标。而这些指标也就成为“评估”时衡量的标准。评估的结果与薪酬挂钩，体现为“报酬”，而合理的“报酬”制度又有力地推动了“战略”的实施。

    通过平衡计分卡的实施，集团公司将会有效的管理下属企业，实现使各下属企业沿着集团公司的整体发展目标健康发展，追求集团公司的利益最大与风险最小。

    1.3 集团公司平衡计分卡管理的方式、步骤
    集团公司进行平衡计分卡管理可以说是一项系统工程，需要一个整体的安排与筹划，需要付出艰辛的努力与尝试。根据我们的经验进行总结，主要的方式与步骤可以分为4个阶段。

    1、 制定合理的、合乎实际的绩效指标体系
    从平衡计分卡的角度来看，合理的、合乎实际的绩效指标体系是要能够反映战略思路、能够分解战略目标、能够体现下属企业经营特点、能够对下属企业进行有效控制、能够指导下属企业发展的一套完整的指标。

    建立这样的指标体系需要：
    战略的良好把握；
    集团公司与下属企业的充分调研，对基础性管理工作的判断；

    集团公司与下属企业经营特点、经营方式的透彻分析；
    集团公司与下属企业资源和能力的充分分析；
    必要的分析工具与技术方法；
    外部专家的帮助。
    2、 制定和设计反映战略导向的绩效指标基数与权重
    第二阶段是平衡计分卡管理设计的核心部分。它需要更多的科学的方法、系统的思考。

    确定权重。从平衡计分卡的角度来讲，设计出四个方面的指标只是第一步的工作。不同的企业、不同的发展阶段各项指标的重要性有所不同，指标的权重代表了集团的发展方向与重点。

    确定基数。在指标权重确定之后，要度量集团下属公司的经营业绩就必须有相应的标准，这个标准就是指标的基数。指标的基数代表了集团对下属公司完成工作的要求，同时也是集团实现战略目标的具体结果体现。

    3、考核方式的确定
    考核方式是绩效管理的重要环节，好的考核方式能够促使下属企业从集团整体的战略角度出发进行努力。

    指标和权重都确定之后，基于平衡计分卡的思路对集团下属公司的经营状况进行度量是考核奖惩的依据。

    设计考核奖惩。要使下属公司能够按照集团的要求进行努力，考核的奖惩机制是必须的。考核奖惩应具有程序公平性，对下属企业具有较强的激励作用，使下属企业产生危机感。

    4、制定完善的绩效管理作业办法
    绩效管理作业办法的作用在于固化绩效管理工作，使绩效管理工作能够具有连续的操作性。

    绩效管理组织机构及其职责；
    绩效管理指标体系等方面的调整原则；
    绩效管理流程；
    绩效管理表格等。
    1.4 应注意的问题
    1、强调绩效管理对战略的执行性
    统的绩效管理方式是对员工进行年度绩效评价，通常采取带有主观判断的评分方法，容易受企业内部私人关系的影响。而平衡计分卡是对组织绩效的战略化管理起着巨大的驱动作用。首先它以集团战略和对目标市场的价值定位为出发点，把战略转化为可衡量的目标；其次将这些目标落实到下属企业及其部门，并通过实施的绩效结果对集团战略、目标作适当调整。所以平衡计分卡为集团的战略管理活动创建了很好的基础架构。

    2、确保价值驱动关系成立
    平衡计分卡各角度中不同目标之间存在相互联系，通过对重要目标进行因果关系的分析，企业的发展战略可以被明确表达出来。

    3、指标选择反映战略导向
    指标体系的建立是平衡计分卡管理系统的基础和关键，选择和设计对企业运营最为恰当、有效的衡量指标至关重要。应当首先确定企业战略和目标，再确定衡量指标。这个次序不能颠倒。

    4、基数确定强化战略导向
    5、作业办法保障实现（组织、人员、制度）
    6、决心与能力
    1.5 平衡计分卡在企业部门中的应用
    一个企业要在复杂环境下持续发展，不能简单地从财务报表、财务指标上解决所有问题或找到问题的所有根源。因为企业的每一方面都与其他方面相关联，要提高一个方面的绩效，就必须提高另外多个方面的绩效。从企业的某一时间切面看，出现的某些不支持企业发展的问题，是企业战略绩效管理的问题，企业要想长期发展，就需要各个方面支持它的发展。而平衡计分卡可以很好地解决企业整体性绩效问题。

    企业应用平衡计分卡的实质是将企业的战略发展落实到具体工作的绩效上，从而约束每一项具体工作按企业战略发展的方向产生绩效，使企业整合的绩效最大，最符合企业发展需要。所以，企业各个层次上的组织都应当建立它们的平衡计分卡。其意义为：第一，保证整体战略发展绩效的要求落实；第二，使各层组织的重要工作得到保证；第三，每个组织平衡计分卡各方面业绩互相促进，可以预测组织发展趋势，掌控组织发展。

    那么，各层级平衡计分卡之间有何关系呢？首先看看部门平衡计分卡与企业平衡计分卡之间的关系。

    它从整体上支持企业的战略发展，但部门平衡计分卡却并不能直接从企业的平衡计分卡上分解得到。

    部门的目标是企业目标的分解，从发展和目标上，企业与部门是一致的。即企业、各部门、次级部门的目标是相互关联的，从而建立了企业各级的目标体系。在这个目标体系中，下一级部门的关键业绩目标是上级部门平衡计分卡的一部分或是其分解。上级部门平衡计分卡依靠下级部门将自己的平衡计分卡落实。所以整个平衡计分卡系统是有关联的。

    但企业平衡计分卡是企业面临环境及针对自身情况建立的，企业有多个部门，特定部门只是企业业务的一个单元，他们面临的环境不同，他们的发展结果、结果产生的循环也是不一样的。这就决定了部门平衡计分卡与企业平衡计分卡不是直接分解关系。

    岗位平衡计分卡也是依照其发展方向和所处环境独立建立的，但与部门平衡计分卡之间又有密切关联。

    1.6 总结
    综上所述，集团公司绩效管理分为三个层次。首先，集团公司对下属企业的绩效管理；第二，企业部门级绩效管理；第三，岗位级绩效管理。而平衡计分卡可以用于各层级，从而克服不同部门、岗位之间的目标不协调形成的“壁垒”。为了能够成功完成企业目标，共同改进跨部门的业务流程，最终大大提高企业绩效和竞争力。