关于股份制商业银行信贷流程再造的思考

追风

流程再造是由美国管理学专家迈可·哈默教授（MichaelHammer）提出的，他在1900年发表了“再造：不是自动化，而是重新开始”的论文。1993年与詹姆斯·钱辟（Jameschampy）合作出版了《再造公司：企业革命的宣言》一书，在管理学界引起巨大的轰动，在全球迅速形成流程革命浪潮，被认为是继全面质量管理后的又一次工商管理革命。流程再造是“对企业流程根本性彻底的重新思考和重新设计，从而在成本、质量、服务和响应速度等具有时代特征的关键指标上获得巨大的改善”，流程再造是以面向顾客需求为出发点，以企业流程再造为对象，对企业流程进行根本性彻底的重新思考和设计为主要任务，以简化和优化流程为手段，以提高和改善绩效为目标的管理学革命。流程再造首先在企业得到应用并取得巨大的成功，随着90年代以来金融业务多元化和竞争的加剧，商业银行以变革求生存，以美国银行业的流程再造为开端，银行再造应运而生。银行再造主张扬弃过去的职能型分工，从根本上重新设计银行的业务流程，从而为银行实现科学地“减肥”，获得可持续的竞争优势。银行再造是银行为了获取在成本、质量和速度等绩效方面实质性地改变，以业务流程为核心进行的根本性地再思考和彻底性地再设计。

    银行流程再造已经成为商业银行加强管理、改进服务、实现持续发展、提高发展质量、提升银行核心竞争力的重要方向。我国在加入世界贸易组织后，金融产品的综合性和复杂性日益提高，金融全球化和银行全能化为商业银行流程再造提供了可能。我们应该未雨绸缪，从现在开始，立足于眼前，放眼于长远，把银行流程再造作为银行再造的中心工作，打破常规思维，从根本上重新思考和重新设计现有的业务流程，实现我国商业银行的根本性再造。

    我国股份制商业银行的信贷流程，都是从四大国有银行转化或衍生而来的，或多或少带有计划经济的痕迹，一是信贷对象缺乏数据库资料支持，带有较强的盲目性，对贷款企业的原始数据缺乏历史累积，信贷业务操作基本上沿袭手工复查、人工审查的模式，对企业财务报表、经营状况完全靠个人经验判断，缺乏科学的信贷信息管理支撑，致使信贷企业信贷诈骗屡屡得手；二是信贷审查采取行政首长领导下的信贷审查委员会集体负责制，审查时缺乏科学地量化和指标化，作为非常设的最终决策机构，审查时完全凭感觉和相关部门的介绍，导致银行内部信贷攻关行为，不仅效率低，而且最终形成集体负责下的无人负责制；三是贷后缺乏科学的贷后管理，基本上依赖于信贷人员的责任心，粗放式管理现象严重，不能根据变化了的市场，及时发现贷款企业经营状况，及时退出，难以建立起有效的贷后退出机制；四是对不良资产难以及时化解，出现不良资产后，商业银行没有快速反映机制，也不能按业务流程采取有效的化解措施，导致不良资产累积。因此，通过信贷流程再造，提高商业银行信贷管理水平，严格信贷程序，提高资产质量，强化制度、程序、流程约束，具有重要的意义。

    我国股份制商业银行信贷流程再造的发展取向
    银行业务流程再造是根本性、彻底的、巨大的重新思考和重新设计，是本质的、革命性的对现有流程进行改造，而不是枝节的、表面的改良；是对过去经营管理流程的彻底扬弃，业务流程设计的合理性进行批判性重新审视，而不是一般性的修修补补；是对银行经营管理效能的质的突变。因此，银行信贷流程再造是对股份制商业银行信贷经营管理理念、信贷组织结构、运作机制和业务手段等都要进行革命性变革。

    1、我国股份制商业银行信贷流程再造应遵循以客户为导向

    国际银行业流程再造都是以客户为导向的银行组织结构再造为特征。90年代以来，一些跨国性的商业银行依据“客户导向”原则，重新设计并调整其组织机构，普遍做法是：把商业银行业务及管理划分为职能部门、业务部门和分行部门。其改善银行服务效率、提高银行竞争力并高效运作的前提还在于适当而充分的授权。三类不同部门采用不同的管理原则和控制方法。

    通过“业务处理中心化”，在财务、人事、内部审计及风险管理等综合性并具有一定全局性的职能部门，实行集中式管理，其职能由总行直接行使，从制度上保证银行稳健经营。

    商业银行总行按照业务种类及服务对象设立个人银行部、公司银行部、金融机构部、交易部以及信用卡服务部等，并建立一些由总行直接领导的业务处理中心，如电话银行中心、网上银行中心、信用证处理中心等。与此同时，全国设立若干家一级分行，设立与销售有关的部门，如地区信贷中心、个人银行服务中心、公司银行服务中心、贷款审批中心和坏账清收部门等。个人金融服务中心和公司银行服务中心实行客户经理制，负责向客户出售银行的存款、个人贷款、住房贷款、互助基金等金融产品，提供“一站式”服务。

    在商业银行信贷业务流程再造时，首先要按照以客户为导向的原则，进行组织结构再造。要树立大信贷观念，贴进市场：一是在机构设置上，从总行、分行到支行的机构设置都向市场倾斜，如从上到下都设立公司银行部、个人银行部、同业金融部，在职能界定上，总行负责系统管理、政策指导、行业和产业客户的开发，分行负责系统营销和营销管理，支行市场部门具体负责客户的开发和维护；二是在市场机构推行客户专家型的客户经理制。在国际银行发展过程中，1970年前后，客户与银行之间的关系以信贷业务为主，因此，客户经理的职能停留在信贷员层次上，相对比较单一，与其他部门关系不紧密；进入20世纪80年代后，客户融资渠道更加广泛，银行的经营范围和业务品种发生比较大的变化，客户对银行产品的需要已经由贷款转向更全面的服务，这样，银行产品专家应运而生，并开始介入对客户的服务，客户经理要向银行产品专家转变。90年代以来，计算机技术的发展为银行收集、分析、存储客户信息提供了充分的技术条件，推动商业银行的客户服务进入新的层次，银行产品专家的职能得到进一步扩展，除了向客户直接介绍产品的特点外，还定期以一定形式向银行客户经理提供产品信息，客户经理与产品专家相互配合，发挥团队精神，向客户提供本银行可以提供的一切服务。三是实行信贷组织机构的有机配套和制约、协调机制。在信贷组织机构设置时，实行客户专家经理、信贷经理和风险经理相互分离、相互协调、相互制约的机制，客户经理处在与客户接触的一线，负责对客户的了解、信用信息的采集、财务数据的分析和客户未来发展前景的估计，信贷经理根据银行风险管理的需要，进行客户的风险识别和度量，决定贷款的授信、贷款发放和贷款的展期等，风险经理履行最后责任人的职能。

    2、我国股份制商业银行流程再造要有利于信贷资产质量的提高

    银行信贷业务流程再造是商业银行日常信贷业务再规划的战略过程，其目的在于通过相关业务的添加、分拆、转移、退出或融合等，抓住不断变化的市场机会，发展更具潜力的业务，为银行增加经济收益。在国际商业银行由小型化向大型化银行转变的过程中，商业银行信贷流程的再造特征是把资产作为银行经营的最重要的资源，放在经营管理的核心位置，以资产优化为主导，在组织结构调整中突出了市场风险防范及资本市场运作和管理水平等内容，从而建立起适应市场变化需要的新的商业银行信贷业务组织结构。

    我国股份制商业银行还处于向大型化发展阶段，理想目标是大和好的统一，我国的市场秩序和信用环境使我国股份制商业银行的客户导向在信贷业务上具有一定的异化性，因此，我国股份制商业银行的信贷业务流程再造要坚持“客户中心”与“资产优良中心”的统一。因此，信贷业务流程再造要建立独立化、垂直性的信贷流程结构：一是信贷业务由行政首长负责制再造为专业首长负责制，总行、各分支行设立信贷副行长，信贷副行长对信贷投放、信贷资产质量负总责，弱化信贷业务与其他业务发展的关系，防止因为发展冲动而放松对信贷资产质量的牺牲；二是实行信贷业务垂直管理体制，各分支行信贷机构负责人对信贷副行长和上级信贷管理机构双重负责，在业务政策、操作程序、投放重点、制度管理方面，受上级信贷管理机构的指导和监督，在具体操作上受信贷副行长领导，在职务任免、考核方面，由信贷副行长提出意见，由上级信贷管理机构审查批准。

    3、我国股份制商业银行信贷流程再造要考虑有利于银行产品的整体营销

    国际商业银行信贷流程再造经历了以产品设置代替完全的功能设置、进而到面向客户设置的过程。在产品设置阶段的再造，形成了一种高耸的金字塔式的架构，出现机构重叠、管理环节重复、人浮于事、成本提高、管理层控制不力等问题。更为重要的是，信息循环不畅，多一个层次，就多一次信息衰减过程，管理层次的繁多造成信息传递的层层衰减，其结果是信息传递困难，对市场变化反应滞后，管理效率低下。我国股份制商业银行还没有进入产品设置阶段，甚至还没有进入功能设置阶段，但信贷管理层次的重复、管理机构的重叠、管理控制的不力、营销不畅的问题却一点也不少。因此，在银行信贷流程再造时，要将功能设置、产品设置和面向客户设置相衔接，要有利于产品的整体营销：一是按照整体营销的要求设置信贷组织管理机构，要明确，信贷机构也是营销机构，不过营销的是信贷产品而已，因此，信贷管理机构的设置要有利于与营销机构的衔接，要贴近市场，随时根据市场的需求改进信贷营销和管理工作；二是信贷产品要不断创新，信贷组织管理机构要不断根据市场需要，创新信贷产品，开展有针对性的产品营销，面对客户的基础是提供满足客户需求的产品和服务。三是信贷组织管理部门要对信贷营销部门开展及时的行业指导和企业指导，开展行业和产业分析，加强对全国投资政策的研究，制定本单位行业政策和企业投向，指导全行信贷营销人员开展信贷营销活动。

    4、股份制商业银行信贷流程再造要以信贷信息管理的科学化为前提

    未来的银行既不是劳动密集型产业，也不是资金密集型产业，而是信息、知识密集型产业。信贷流程再造的基础环节是实现信息管理的科学化，建立中央数据库，实现业务信息的收集、整理和共享，建立新的面向市场和客户的信息管理体系，每一级别人员可以根据各自权限，进入数据库，获取业务相关信息，相应加快业务处理速度，减少部门交叉衔接，缩短上下级距离，从而为业务流程重组和组织管理扁平化提供技术上的支持。因此，信息流的科学化是商业银行建立新型高效、反应灵活的业务管理系统的基础，要实现信息流管理的科学化，建立新型高效、反应灵活的业务管理体系。顺应信息化社会的发展规律，提高工作效率，加快反应速度，支持一线部门为客户提供快捷高效的服务。