授权经营的集团公司如何摆脱财务困境

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根据广东省委、省政府颁发的《广东省属国有企业资产重组总体方案》，在广东省财政厅领导下，对新组建的资产经营和授权经营集团公司（以下简称集团公司）进行深入细致的清产核资工作。通过企业的自查，中介机构审计和复查，经过反复审核、验证，2001年9月广东省财政厅批准了核销的资产，使集团公司成为产权明晰、债权债务明确、资产管理责任落实的经济实体。这次清产核资发现的问题，实际上也是集团公司财务困境的表现。

    清产核资揭示的主要问题
    ——资产营运质量不高，特别是流动资产营运质量不高。
    清产核资核销资产量大，且并没有追究当事人责任，只是划清授权后经营者的责任，使因经营决策失误造成的损失合法核销。如某集团公司在同一年份的不同核准日二次清产核资核销的资产占总资产的比重为13.66%，其中核销流动资产占全部资产总额的9.28%。而在流动资产损失中，又集中体现在存货损失和应收账款无法收回二个方面，甚至不同的子公司对同一债务人形成了大量损失，防范风险意识很差；长期投资损失较为明显，大量是因政府行为引发的投资损失。子公司间的相互担保带来的经济损失和拖正常企业后腿的隐患在授权经营后都浮出了水面，对企业的重组发展和考核都产生了客观的影响，且找不到责任人可追究其经济责任和法律责任；资产营运质量不高，且资金筹措方式单一化——仅靠物业抵押或相互信誉担保向银行取得贷款，维系生产经营；当银行贷款不能支撑企业的经营活动时，靠内部集资，拆借高息贷款用于应付企业生存需要，造成企业筹资成本过高，且资金周转速度缓慢，经营困难，加剧了资金短缺的状况。

    ——固定资产更新缓慢，待报废的固定资产虚增了资产，夸大了国有资产的存量。

    通过清产核资发现个别国有企业为满足各种需要，虚增资产，本应报废的固定资产不申报报废；已闲置不用或已提足折旧的固定资产照提折旧。由于政策对申报核销资产的限制，致使已完全丧失生产力的设备不能按时退出，从某集团公司清产核资审批的合并报表看，固定资产成新率只有69%；如果剔除过去土地作价的因素，净值率则更低。这样的状况不改变，将影响生产性企业发展的后劲，且影响新授权经营集团公司的适应市场的能力。

    ——国有企业的经营管理水平有待提高。
    从清产核资反映的不良资产核销的状况看，国有企业经营管理水平有待进一步提高。现在大多数人将国有企业经营效益普遍不高的原因归为体制问题，这种因素的存在有其历史性和经验教训，但人的问题却是个不可忽视的。因为国有企业的经营决策是人的问题。第一，管理人员的业务能力、管理技能、人员素质不高，决策的失误难以避免；第二，国有企业家大业大，浪费严重；许多决策者把国有资产当成自家或相关利益团体的“小金库”，引发国有资产的流失；第三，个别企业的决策者习惯了向财政和上级部门等靠要，没有开拓进取和以发展求生存的意识；第四，个别企业的决策者好大喜功，报喜不报忧，但又抱残守旧、夸大财务信息，只希望把资产做大，与企业的承受能力不相匹配；第五，从管理的具体实践看，管理制度过粗，管理手段在生产经营环节的不同侧面的运用，还未真正体现科学化和程序化，管理制度和管理手段对生产管理、经营管理和资金管理还不能形成一个有效的运行监控体系；另外经营管理水平不高的重要因素是国有企业管理的民主化程度不高，沿用行政管理、推诿责任，不采纳不同的意见，个人私欲膨胀等，造成丧失大量商机。

    ——财务会计人员的素质和技能有待提高。
    清产核资既是对国有资产家底的清理，也是对国有企业财会人员业务能力和财务管理技能的一次检查。财会人员责任心强，有敬业精神，政策理解水平高，则资料准备齐全，特别是应收账款的债务人、催收证明等配套说明，财务跟踪资料的整理有序，则有利于中介机构提高工作效率，也有利于授权经营工作的正常开展。然而这次清产核资也揭示了部分国企财务基础管理工作薄弱，会计资料凌乱，会计档案不健全，账卡物不一致，大量资产包括货币资金游离于会计核算之外；或出于某种需要，用别的公司的资产调剂余缺，导致会计信息失真的状况。从实质看，存在着未能很好落实《会计法》等法律规范的问题。另外也发现部分财会人员业务素质较低，滥竽充数，已安装的财务软件培训多次都不会使用等问题。由于财务管理手段落后，适应现代市场经济的财务管理人员短缺，从而导致企业不能准确反映财务状况，分析财务运行过程，使国有企业摆脱困境步履维艰。

    摆脱财务困境应采取的措施
    ——明确经营主业的定位和理财方向。
    集团公司以资产经营为主，将省政府授权的国有资产进行重组，构造一个主业突出、有科研开发后劲、能抵御风险和竞争能力的产业集团。主业不突出的企业集团没有竞争力，也无法适应市场发展的需要，集团公司应根据《企业国有资本与财务管理暂行办法》赋予的权利，根据集团公司资产经营的目标评估子公司的经营范围和方向，根据子公司在已占有市场份额或可能创新的领域，指导并支持子公司的发展。对产业有互补性，供产销协调的经营链条要不断维护，甚至可以加大重组力度，以支撑主业的发展。子公司根据自身的经营能力和理财技能确定经营方向，理清主业，使子公司处于各领域的控制地位，才能保证财源的稳固。财务管理人员应把握集团公司的经营方针和策略，积极筹措资金，测算资金成本，进行本量利分析，切实抓好以财务管理为核心的企业管理；对于主业中的风险经营应明确认识经营的财务风险，从而为规避风险提出进入市场标准的判断。集团公司必须克服多头经营而无主业经营的经营方针，或只想保留母公司的“三亩二分地”，任子公司自主经营的思想。

    ——进一步规范财会核算程序，遵循财务法规。
    授权经营公司分属不同行业，所属子公司的性质不同，财务规模状况不同，应予把握的重点也有所不同：生产性的企业应侧重于成本核算，切实对不同法人主体的企业采取独立核算程序，分工明确，按财务制度规定的要求反映损益，对企业的控制应从财务权限上划分；施工企业应着重工程预决算的管理与筹资的管理，对每道工序的控制都应采取标准化和量化的方式；对贸易性企业要着重资金保全和周转速度的管理，对或有负债的发生要有充分认识；对于长期亏损，与主业无相关性且属于竞争性的全资子公司应退出市场。集团公司在推进财务管理科学化、资本运营市场化的过程中发挥着主动作用。首先，集团公司是被授权经营国有资产的主体，根据《企业国有资本与财务管理暂行办法》规定的管理职责与权限，实现国有资本的保值增值目标。集团公司的母公司要主动行为，按“有进有退”和“有所为有所不为”的政策进行实质性的重组，才能造就一批竞争力强、资产优良的国有龙头企业。其次，集团公司遵循的社会标准是“效率优先，兼顾公平”。要克服过去行政抚恤式的管理方式，这种管理体制导致企业决策者不思上进，“等、靠、要”思想严重，没有创新思维，使企业不能注重抓住商机，创造性地摆脱困境。第三，集团公司要大胆任用年青干部，特别是有专业知识又懂财务管理的年轻干部，他们既遵纪守法，又能利用法律手段维护国有资产的完整和完全。千万不能把国企当成安排干部的场所，这样必然会导致更大的国有资产的流失。最后，要建立决策民主化的程序。经营决策者尽可能考虑财务人员的意见，从而对筹资和使用资金的代价有所判断，并对经营风险有所考虑。

    ——加快会计电算化和财务管理电算化的建设。
    用现代手段进行财会核算，不仅节省人力成本，而且能防止弄虚作假，也便于检查。这虽然会造成个别经营性企业的资金困难的状况，但从长远讲也是一劳永逸的事情。集团公司为此也应培养和招聘具有相关计算机技术的人员到财务部门，以适应按企业不同性质和要求设置相关管理项目的要求。未曾进行会计电算化管理的企业应尽快整理会计档案，以适应电算化对分析、测算、评价企业经营状况的需要。

    ——提高财会部门的管理职责。
    除制定本身规范限制某些人的行为，使财会人员利用制度对照行为来约束不执行制度的人，用以明确划分各自的法律和职业责任外，应积极要求财会部门参与经营管理。从资产核算、资金控制、效绩评价到税收筹划都应本着效率的原则进行操作：财会管理人员应针对集团公司的生产计划和经营规划，定期分析财务状况，为决策者提供决策依据，特别是在资金保障方面更多地开辟筹资渠道；及时调整财务预算，根据省政府对集团公司的考核指标定期预测可能发生的财务变动，预防财务风险，完成经营责任制；抓住重大财务变动事项，如成本费用变动、税款变动、管理费用变动等，认真分析影响变动的因素，提出解决的方案，做扎实的财务统计工作；对应收账款按“账销案存”的原则，认真处理清产核资核销的资产，使国有资产的损失降低到最低限度。