化解企业集团财务顽症

一点通

在一些企业集团中，虽然明确了母公司的出资者地位，而往往只停留在形式上。母公司尚未行使作为出资者的最终控制权，未能充分发挥其“融资决策中心”、“投资决策中心”、“成本控制中心”、“资金管理中心”、“收益分配决策中心”等财务管理的职能作用

    化解企业集团财务顽症
    培育企业集团一直是国家的一项重要战略措施，而企业集团也由此得到了较为迅速的发展。但是，同时也应该看到，目前一些企业集团在其财务管理体制建设方面仍存在一些不容忽视的问题。

    集团财务之症结
    从母公司的财务管理功能来看，在一些企业集团中，虽然明确了母公司的出资者地位，往往只停留在形式上，母公司尚未行使作为出资者的最终控制权，未能充分发挥其“融资决策中心”、“投资决策中心”、“成本控制中心”、“资金管理中心”、“收益分配决策中心”等财务管理职能作用，从而无法实施统一的财务政策和对各所属企业的财务行为加以统一协调，难以实现集团资源的整体优化配置。

    从母公司与子公司的财务关系看，存在着两种不同的极端化倾向：一是“集权过度”，即一些企业集团简单套用单个企业的财务管理模式，把许多本应属于子公司的财权都集中到母公司，致使子公司实际上成为没有法人地位的车间或工厂，其积极性受到了较大的挫伤；二是“分权过度”，即一些企业集团实施多级法人都享有高度自主理财权的财务管理体制，形成多个投融资中心，导致母公司对子公司无法实施统一的财务政策和有效的产权约束。

    从企业集团的利润分配情况来看，一些按承包租赁、行政性合并等非产权交易方式组建起来的企业集团，其利润分配因产权界定不清以及承包基数、租金和比例的确定不科学而难以做到合理，即使有些以产权为纽带而组建起来的企业集团，作为出资者的母公司，其收益权在子公司的利益分配中没有得以体现，未能分得应有的产权收益。这就违背了财产所有权的基本要求，因为出资者投入企业的资本不是“无息资本”，而是要求获得满意的产权收益，只有做到这一点，其所有权才能得以实现，所以从这个意义上讲，收益权是所有权的核心。

    总之，目前一些企业集团在财务管理体制建设方面存在着产权不清、出资者不明、财务关系不顺，责权失衡的问题，致使“内部人控制”、“团而不集”、“集而不团”的现象比较突出，已严重阻碍了企业集团健康发展。

    完善制度之原则
    按照现代企业制度的要求，对我国企业集团财务管理体制进行改革与完善，应遵循下列基本原则：

    产权明晰原则。即在企业集团内部，母公司作为出资者对子公司有重大决策权、资产收益和选择经营权，并以出资额为限对子公司的债务承担有限责任，不直接参与子公司的具体经营活动；而子公司作为被投资的企业，则以其全部法人财产独立享有民事权利，承担民事责任，依法自主经营、自负盈亏，对出资者承担资本保值之责任。遵循这一原则，明晰母子公司的产权关系，是理顺它们之间财务关系、规范它们各自财务管理职能的基础。因此，设计企业集团财务管理体制必须在这一基础上展开。

    权责利相统一原则。企业集团财务管理体制就是从总体上对集团内部各成员企业的财务责任、财务权利和经济利益以及三者之间的关系加以规范和处理的基本财务管理制度。这三者之间的关系是：财务责任是核心，因为它是确定财务权力的基本依据，其履行情况也是确定经济利益的主要依据；财务权力是保证，因为各成员企业只有拥有一定的财权，才能独立地进行财务活动，履行财务责任；经济利益是目的，因为它是各成员企业努力履行其责任的内在动力，也是各成员企业维持其生存与发展的物质基础。因此，把这三者有机地结合起来，有利于建立正常的财务秩序，调动各成员企业的积极性和主动性，提高经济效益，是设计企业集团财务管理体制的指导性原则。

    集权与分权相结合原则。无论从理论上还是从实践上来看，一个企业集团单一地采取过度集权或过度分权财务管理，均有着许多弊端。过度集权必然使集团财务机制僵化，从而挫伤子公司的积极性：相反，过度分权必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求自身经济利益，从而侵蚀集团整体利益。所以，应在紧密结合集团的实际情况、综合考虑影响集权或分权诸因素的基础上，处理好集权与分权的关系，使两者相互平衡、相互结合。这不仅是设计企业集团财务管理体制所应遵循的一个重要原则，而且也是设计企业集团财务管理体制中所必须解决的一个关键性问题。

    切合实际原则。即制定企业集团财务管理体制中要充分考虑企业集团财务管理体制、规模大小、股权结构、人员素质等因素的影响与制约，使之切合实际，具有可操作性。

    对症下药之方略
    在企业集团中，以集团公司或母公司形式存在的核心企业处于统驭地位，代理集团行使包括财务管理职权在内的经营管理职权。因此，应围绕核心企业，或者说根据各相关企业与核心企业的关联程度，确定处于不同层次上企业的财务管理体制。

    对于处于核心层企业的各分公司或分厂，应采取集权式财务管理体制。由于处于核心层企业的各分公司或分厂一般不是独立法人，其人、财、物和产、供、销均是由集团总部实施统一经营、管理、决策和核算，所以应对各分公司或分厂采用财务决策权集中的财务管理体制，以便对它们实施有效控制，确保核心企业整体目标的顺利实现。

    对于紧密层企业，采取统一领导下的分权、分级式财务管理体制。由于紧密层企业是以核心企业为主要出资者，并以子公司这一组织形式存在，所以为了调动紧密层企业的积极性和实现企业集团的整体目标，应对紧密层企业采用统一领导下的分权、分级式财务管理体制。其特点是集团总部做出重大财务决策，而把执行重大财务决策的责任和必要的、次要的财务决策权下放给所属紧密层企业，实行核心层企业和紧密层企业两级独立核算。紧密层企业在遵守企业集团统一财务制度的基础上，相对独立地开展会计核算工作和日常财务管理工作。但是，紧密层企业的财务活动应纳入企业集团的整体规划内，其会计核算资料也应并入企业集团的合并会计报表内。

    对于半紧密层企业，应采取有控制的分权式财务管理。由于半紧密层企业均是以孙子公司形式存在的，与核心企业的关系一般只是协作关系，所以应对半紧密层企业采取有控制的分权式财务管理体制。其特点是集团总部只是间接地对半紧密层企业进行调控，而半紧密层企业则拥有独立的财务决策权，并实行独立核算，其会计核算资料也不纳入企业集团的会计报表之内。但是，为了实施企业集团的整体发展战略，增强企业集团的凝聚力，半紧密层企业的重大财务活动也应纳入企业集团的一体化财务政策之内。

    对于松散层企业，应采取完全分散的财务管理体制。由于分散层企业与核心层、紧密层、半紧密层企业之间不存在较固定的协作关系，一般作为非集团成员对待，属于企业集团的影响范围或势力范围，所以对于松散层企业应采取完全分散的财务管理体制，即松散层企业完全独立地进行决策、经营、管理和核算。