企业集团财务控制问题探讨:第六章，监督与激励

芳缘情

审计是公司治理结构的重要组成部分。公司治理分内部治理与是外部治理，无论是内部治理还是外部治理，一个重要的和关键的环节是所有者能够正确评价经营者旅行受托经济责任的情况。而审计活动的存在正好填补了这一环节。对审计要求已不仅仅是资本所有者的单方要求，而是资本所有者与经营者的共同意愿，审计的作用在平衡不对称信息、促使股东利益与经理人员利益最大化和使代理合同有效执行的过程中得到充分体现。因而，审计在公司治理结构中有着不可替代的作用，已成为成为监督控制的重要手段。

    由于审计是公司治理结构的重要组成部分，因而审计首先受公司治理结构的影响。在不同的治理结构模式下，审计的职能和组织形式、各种审计之间的关系也会有所差异，即不同的公司治理结构模式产生了不同的审计模式。英美企业具有所有权的多元化和易变性的特点，市场对董事会的制约性很强，所以产生了由非执行董事组成的审计委员会，帮助董事会在企业的会计政策、内部控制、财务报告方面履行职责。审计委员会是一种独立的组织形式，并非管理当局的下级机构它不侵犯管理者的权力，不参与公司管理决策，对公司的业务并不承担责任。委员会的作用在于保证公司公布的财务信息和业务信息的充分可靠，评价管理当局的业绩。德日公司股权相对集中，股票流动性差，难以通过市场对董事会进行有效控制，因此形成了内部治理方式，并在此影响下建立了监事审计制度。监事会没有经营管理的职能，使内审不能直接服务于经营管理，限制其职能的全面履行。

    我国股权相对集中，市场机制不完善，且公司法规定了监事会机构的存在及地位，因此设置监事会是较好的选择。但对于许多国有企业集团，由于存在所有者缺位现象，设置审计委员会会起到更好的控制作用，只是不同的是审计委员会主要由执行董事与内审机构负责人组成。除了审计模式外，审计功能的发挥还需要有完整的内部审计准则和内部审计制度，一定规模的子公司还应设置自己的审计部门，审计人员在业务上应由集团统一领导。管理者要有效管理庞大的集团，就必须依赖各个部门和分公司的内部控制机制，中航技深圳公司探索出了一种有效的审计模式：其主要方法是：（1）以资产为纽带，以强化集团资产控制为主线，建立两极审计责任的审计网络，坚持下审一级。集团审计部门负责对下属全部控股和参股企业的内审，下属集团公司设置专门审计机构和审计人员，开展对三四级公司的日常内审工作。（2）实行审计委员会制度。下属集团公司（飞亚达和南光）设立审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成，审计部门作为常设机构代表审计委员会行使审计监督职能。（3）加强审计规章制度建设，1994年以来，该公司制定了内审规定等9项审计制度，并实行了总审计师制度。中航技深圳公司的审计在财务控制方面发挥了重要的作用，但它的重点是从管理者角度下属成员企业的控制。

    企业集团在进行监督控制的同时，要考虑一些限制因素。首先，实施监督要兼顾“成本—效益”的原则。监督的实施不能超过其预期的成本，由于监督的效益来源于资本或资产可能遭受的损失，使得推断监督效益是困难的，这时确定监督的成本合理点就主要依靠有关人员的主观判断。其次，监督会影响经营管理的效率。一方面，监督工作涉及直接的管理活动，使得业务复杂化，另一方面，监督会造成监督者与管理者之间的摩擦，管理上效率下降。最后，监督者也有委托代理问题。监督者的委托代理问题和监督者的委派方式是直接相关的，监督者往往不能有效地监督自己的派出机构，甚或是同级机构。

    6.2 激励控制
    人的一切行为都是受到激励而产生的。管理学上的激励是指人的一种心理状态，它是通过加强和激发人的动机，从而推动并引导人的行为，使之趋向于预定的目标。激励有助于将管理者的个人目标引导向企业目标。个人目标是管理者行动的基本动力，它与企业的目标有差异，激励可以诱导管理者为了满足个人利益，而把个人目标与企业目标统一起来，从而推动管理者为实现共同目标而努力工作。

    企业集团更需要激励控制。我们知道，企业是一种不完全合约，这是由信息不完全对称的经济环境造成的，而在企业集团中，财务信息不对称更加严重，这是因为：（1）两权分离更加彻底，所以股东很少有机会参与企业内部的经营活动；（2）财务信息更加复杂，如合并报表的编制等，使得股东对财务报告的信息的理解难度显著增加；（3）多级委托代理。由于产权关系的多级化，使得母公司也成为出资者，与下级成员之间形成了委托代理关系。

    从集团的特点看，其激励控制包括两方面的内容，一是对经营者的激励控制，二是对内部成员企业的激励控制

    1，经营者的激励控制
    在企业集团中，由于所有权与管理权分离的更彻底，经营管理人员的管理效率占据着更加重要的位置，对经营者的激励约束成为决定企业能否健康发展的重要因素。因此，就要将经营者的报酬与其行为的结果挂钩，让经营者承担一部分或全部偷懒或背德行为的损失。

    国内外企业运作的经验证明，经理者的报酬设计对其行为有直接影响。最优报酬设计必须把经理者的个人利益与企业得益联系在一起，使其收益与企业绩效和经理者的经营业绩联系在一起。管理者的报酬一般由工资、奖金、股票和股票期权构成。每种报酬形式都有其优缺点。工资一般是相对固定的，在规定期限内与经理者的业绩无关，从而难以提供较强的激励，但它是一种稳定可靠的收入，可以部分消除经理者对收入的不确定性预期；奖金是基于当年的管理者业绩而发放的，运用灵活，具有较强的激励作用，但是由于它只与当年的业绩有关因而容易引发经理者的短期行为；股票使经理者可以享有部分剩余索取权，从而使企业的绩效提高与其收入的增加直接挂钩，并且其股票的价值还会随着企业的发展壮大而升值，因此股票对经理者的激励作用最大，但是由于一个企业的股票价格不但与该企业绩效有关，同时还取决于股市的整体状况，因而有较大的风险。股票期权是公司赠与管理者将其薪酬的一部分在未来规定时期内以约定价格购买本公司流通股的选择权。管理者在公司规定的期限以后，可以将其持有的股票逐步变现。管理者可以行使该种权利，也可以放弃这种权利。它被认为可实现“以未来收益激励现在奋斗、以长远发展约束短期行为”的目的。但同股票一样股票选择权也要受许多外部因素影响，因而风险也较大。总之，最优的报酬设计应当是根据不同企业的情况和其所处的行业的不同特点采取上述几种形式的最优组合。

    目前，我国在经理者的报酬设计上主要存在两方面问题：一方面是上限过低，劳动部曾规定经营者的收入不得超过工人平均工资的4倍，而据调查，目前国有企业经理人员的平均工资仅仅是职工平均工资的2.2倍。而在美国经理的平均收入是一般员工的158倍，在日本则是32倍。这使得国有企业经理者更多地通过各种办法去追求在职消费，滋生了各种腐败行为；另一方面，国有企业管理人员的报酬结构单一，一般都以工资和奖金组成。多年来，经济理论界一直在探讨国有企业在改革和转换企业经营机制的过程中如何建立和实施有效的激励约束机制问题，企业界也为此进行了多种尝试与探索。2000年5月上市公司吴忠仪表股份有限公司引入股票期权说明激励控制的重要性。吴忠仪表股份有限公司引入的期权股票操作模式内涵为：通过分配上的激励约束机制和产权重新划定，即股票期权＋期权＋员工持股公司受让国有股权，达到转换企业经营机制、对企业的经营者以及技术骨干和经营管理骨干激励与约束并重、使经营者更关心企业长远发展的目的。

    激励控制需要相应的机制或环境的条件。资本市场的发育程度。在发达的资本市场上，可以通过资本市场（股市）的升降，来反映评价经营者的行为，刺激其更好地完成出资者的目标；管理者市场是否完善。健全的管理者市场可以促使管理者注重培养自己的良好形象，注重所经营企业的业绩，并能提供可替代的人选，形成竞争，从而给管理者以外部压力，使得管理者更加努力地履行代理职责，同时所有者也可以通过管理者市场自由地对管理者进行选择。

    2，内部成员企业的激励控制
    企业集团对内部成员企业激励控制的关键是设计合理的评价体系。评价的目的是判断资本获利能力、发现财务控制中的薄弱环节、为管理控制提供依据。

    企业集团经营规模、经营范围越来越大，对评价集团内各成员绩效指标的要求也越来越高，反映经营状况和财务成果的一般会计报表的指标已不能满足企业集团对成员企业进行财务控制、评价的需要，这就需要提供分部分级的财务评价信息，提高集团财务控制的效果。

    分部分级的评价方法是企业集团进行财务管理的重要依据，它是把成员企业按分部归类，将各种评价指标划分为不同的级次并赋予不同分值，然后通过各指标汇总得出的总分值对成员企业进行考核与评价。现代的企业集团向跨地区、跨行业的方向发展，按统一标准提供的评价指标不能揭示不同地区、不同行业、不同规模、不同成长阶段的成员企业在盈利水平、增长趋势及机会和风险等方面的差异。因为同一指标的同一数值不能区分出面对不同机会和风险的不同成员企业的差异，评价中缺少可比性及灵活性。

    企业集团财务分部分级评价的方法。首先应选取恰当的评价指标。评价指标是企业集团进行财务控制的有效手段，企业的使命在于发展与盈利，因此，与盈利和发展有关的财务指标是评价的主要内容。这方面的主要指标有：销售额、销售利润率、剩余收益、现金流量，投资报酬率、总资产报酬率、流动资产周转天数、流动比率、资产负债率、每股盈余等。根据指标选取的原则及评价的可操作性，评价指标的数量应在十个以内为好。不同的集团可选择不同的指标，不同性质的成员企业也可以赋予不同的考核指标范围。

    其次确定分部分级标准及各级分值。按行业与地区进行划分是一种基本的分部划分标准，指标的分级划分标准应根据分部的标准和经营及管理的需要确定，分级不宜太多，分值应便于计算。考核指标按行业与地区进行分部后，按不同级别赋予不同的分值。

    最后应制定报告及评价的方法。根据分部及分级方法，假设选取十个指标进行考核，每一指标分为三级，分值分别是3、2、1，同时规定每一指标对应各级的数值范围，如投资报酬率大于20%的分值为3，在5%--20%之间的为2，小于5%的分值为1，则每一个企业的分值都在10-30之间，根据有关数据（如同期预算指标、同行业平均指标、历史同期指标、国内或国际先进指标）划分评价区域，如：10-15分之间为危险区，15-20分之间为警戒区，20-25分之间为安全区，25-30分之间为理想区。对于处于不同区域的企业采取不同的处理方法，如：危险区内的企业考虑是否终止、清算或合并，并采取一定的惩罚措施；警戒区内的企业严格监管，挖掘潜力，取消奖励；安全区内的企业扩大成果，兑现奖励；理想区内的企业巩固优势，额外激励。

    海尔集团的9A评价平台就是一种分级未分部的评价方法，主要方法是：选取销售额等9个评价指标，每一指标就其各自的指标值区间分为三级，分别代表国际较好、国内先进和末级水平，每级的分值分别是A、0.7A、0.3A。这样，根据各成员所处的不同区间（9A至2.7A之间）作出评价。不足是它没有进行分部的划分，使不同行业、不同发展阶段的成员企业计算结果的可比性差。

    7.3 结 语
    在探讨企业集团财务控制问题仍有几点需要明确。一方面，母公司对子公司在企业体制、生产经营管理体制的安排，完全出于经营管理的实际需要，不存在固定的对应关系。如公司的组织结构在法律上是多层次的管理体制，但在业务管理上却可以采用集成化的模式。因此，无论是企业体制还是生产经营管理体制，都是母公司用以取得经营效率的重要手段，集团的企业体制和生产经营管理体制，即可以是典型类型的一致，也可以是典型类型的交叉。另一方面，每一种财务控制方法都是灵活的，比如说组织控制的选择及其应用中的侧重。

    企业集团财务控制既是一个理论问题，又是一个操作性很强的实践问题，所涉内容很多，本文在许多所论及的问题上仍有待于深入探讨。同时，企业集团财务控制也有一个不断发展变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场环境，企业集团的发展战略也必然处于动态之中，其战略目标的修改或修正频率越来越高，组织结构也要作不断的调整和重新设计，在财务控制上，其控制方式、重点等也要相应变化。