独立发电公司预算管理体系新探

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摘要   厂网分开后，独立发电公司经营环境发生了深刻变化，预算管理问题凸现出来。本文就预算管理体系的创制，提出了基本思路和原则。

    关键词   发电公司   预算管理   探索
    一、     电力体制改革催生独立发电公司预算管理体系
    预算管理是企业以货币或现金流量的形式，为实现对企业未来某特定目标，而对所拥有的有限资源进行合理安排，对各项经济活动进行有效控制的一种工具。预算管理已成为国外大中型企业普遍采用的一种企业管理模式。近年来，有关这方面的理论和成功经验日益为我国企业所重视。

    现代管理要求将企业视为一个整体，在战略目标的指导下从事企业内部的综合协调管理，它强调企业计划、组织、控制、协调等职能的一体化，从而使得多层委托—代理关系下的累加代理成本最小，企业整体管理效率提高。这种管理格局无疑需要一条主线，实践证明，这条主线就是预算管理。其本质是市场经济条件下充分体现计划与市场两种机制的有机结合，是“市场中的计划”，也是“计划中的市场”。市场的竞争性和风险性使得管理者必须借助于市场预测进行预算管理，以预算管理方式来以变制变、以动制动； “计划中的市场”是要求企业预算管理不能任意主观，它必须以客观存在着的市场为前提，离开市场的计划将是无本之木、无源之水。

    电力改革后，独立发电公司作为发电市场的主体之一，面临着诸多挑战，行业内因素如：电量、电价的变化风险、电力监管和市场交易规制演化、新能源的开发与利用，等，外部经济环境因素如：原材料市场、环境保护约束、宏观调控政策导向包括能源政策等。独立发电公司惟有积极地致力于建立现代化管理体系，创立一套具有整合协调、完善的、科学的、可操作性强的预算管理体系，规范企业财务管理至整个经营行为，实施竞争成本控制，最大限度地开发利用并策划好人、财、物、信息等资源，才能从战略上、策略上以及战术层面上形成有利于可持续发展的机制。

    二、构筑独立发电公司预算管理体系的基本思路
    传统体制下，各发电厂只是作为省电力公司（局）统一核算体下的一个发电生产车间，生产成本、利润指标、电量指标虽然也作为考核的依据之一，但电价、电量指标很大程度上是计划性的，实质上，发电厂并不是真正意义上的市场主体。预算管理也只能是在省一级公司的大预算体系下的一个生产环节，预算管理体系从组织功能的客观需求上就残缺不全。其主要问题在于： （1）算缺乏企业战略的明确指导，预算与企业战略规划脱节。（2）、信息渠道不畅通，预测能力差，对外部经营环境变化迟钝，预算经不起市场的检验，指标缺乏弹性，缺乏应变市场能力。（3）、企业预算的编制与实践相脱节，经验多于客观分析。（4）、预算管理缺乏整合思想，没有融入全面预算理念。（5）、考核与管理脱节，管理没有形成闭环，执行中缺乏有效的考核与激励措施。

    总之，预算管理方式缺乏规范性、科学性和合理性，对预算管理客观上存在很多认识与实务的误区；企业内部对资源调剂整合的能力和应变能力极期脆弱，预算的系统性、资源整合性并未有效发挥。这些无不需要理念上的改进，方法上的探索，创新的思路和实践。

    预算管理重要性毋庸置疑，按部就班地推行预算管理模式，在新的企业也许并不困难，但对于运作多年，业已形成诸多传统和惯例的独立发电公司而言，如何突破传统、排除阻力，实施全新预算管理模式，其难度复杂性是显而易见的。因此，独立发电公司建立预算管理体系，就是要创立一套全面的、符合实际情况的，与企业整体财务管理和经营目标相结合的指标体系、管理程序、管理制度和管理方略，以覆盖并联结经营管理过程中的各个层面。主要应抓住“两个方面”，把握“一个制衡”。

    一方面必须明确“以市场为导向，以财务管理为主线，以企业经营责任为目标，以成本控制为重点，以资金平衡为准绳，以预算编制起点选择为基础，以控制点为关口，以信息沟通和预算评价分析为中心”这样的指导思想。为此，首先，独立发电公司应当根据集团发展战略和近年任务，将预算管理同公司的相应策略结合起来调整，得到有关机遇和挑战、危机（风险）的反馈，提高公司策略管理水平。其次，预算管理应作为绩效考评的基础，科学的预算目标为修正、优化绩效考评体系，使发挥评价与激励作用。再次，作为资源调配的重要方面，预算管理本身就具备这种效力，对系统整合公司资金流、物流、信息流起到独特的不可替代的作用。另外，在风险控制、降耗节能、降低成本、提高收入策略方面，预算管理也起到全面平衡，适度协调的作用。

    另一方面，要把资产经营目标责任制作为预算管理的总目标，把预算管理作为公司策略与经营绩效（实现目标任务）之间联系的纽带，可以将既定的策略通过预算形式加以固化和量化，以确保最终实现公司的目标。具体目标可分解如下：⑴明确一套规范权威的预算管理组织构架；⑵确定所需的各项预算的内容及目标；⑶确定各项预算编制的方法，以及期间的各部门管理责任；⑷确定各项预算实施过程中的控制任务、控制方式以及控制目标；⑸确定各项预算执行中的检查分析、预测方法、形式以及目标；⑹制定各项预算分析指标；⑺确定预算评估体系，实施、评价及完善上述预算体系。

    在分配资源的基础上，预算管理体系通过监控公司财务指标及非财务指标的实施，可以衡量其经营绩效，预算和绩效管理激励制衡，以确保最终实现公司的策略目标。在预算管理体系构建中，关键是预算的监控与考评体系，主要应包括：⑴预算的日常管理；⑵预算信息反馈系统；⑶预算执行情况的定期分析、测定和检查；⑷预算执行核算系统；⑸定期报告制度；⑹、考评体系的细则；⑺综合考评与奖惩相结合，与固定评价指标相结合。

    三、构筑独立发电公司预算管理体系的基本原则
    一、从规范发电公司的法人治理结构着眼，确立预算管理的战略定位。通过预算管理，落实产权清晰、权责明确、管理科学的公司体制和规范的法人治理结构，对独立发电公司来说具有十分重要的现实意义。现代预算管理强调协同，使责、权、利三结合原则落到实处。使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。建立科学合理的预算管理体系会对独立发电公司的管理和运作、公司结构治理产生十分积极的促进作用。从某种意义上可以说，以预算管理体系科学规范与否，正是公司制治理结构与内部管理完善与否的一个缩影。

    二、从强化发电公司财务管理这个中心，理顺预算管理程序。财务管理承上启下，在整个经营链条中至关重要。应不断强化“以经营为中心，经营管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的经营理念。可以借助预算管理，扩大发电公司财务治理范围，包括独立发电公司与企业集团之间、独立发电公司董事会与经营管理层之间的激励与约束关系，包括优化独立发电公司的财权配置结构、理顺监事会、董事会、经营层之间的关系；提高公司财务治理效率，改善公司会计信息质量，保证财务效率。

    三、从激励与约束“度”的把握，确保预算管理的效能。集权、分权的“度”的把握，直接影响到预算控制的效能。无预算的项目或超预算的行为可能因为预算的调整权利的滥用，直接导致预算松驰，使预算管理的预控作用失效。无论任何层次的调整权都必须受到监督与制约，相应地，就存在预算的激励问题。一方面要针对预算目标实现进行奖惩，另一方面加强对预算管理工作的沟通交流，使员工明确自己的行为与指标的关系，明确完成指标与获得奖惩的认识。同时，在整个过程中应注重激发员工提高业务技能，发挥潜能。

    四、从发展战略出发，不断优化预算指标体系。一方面应结合自身经营状况，加强优劣势分析、市场机会与风险分析，找准在发电市场中的定位，明确经营策略，可选择标杆公司，确定合理的利润预期；另一方面，应实行预算指标体系结构的递进优化，而非为减少预算松弛一味地追求指标的全面递进优化，从而保证安全、技改、环保、节能等重要项目的投入，促进公司的可持续健康发展。

    四、建立预算管理体系应避免的误区或倾向
    一是要避免过繁过细，处理好集权与分权的关系，对预算内容或环节控制点过于琐碎的规定，过于复杂的程序，会使各职能部门缺乏适度的自由，从而影响了运营效率和自主能动性的发挥。

    二是避免目标不相容或目标置换，处理好灵活性和权威性的关系。在建立预算控制指标时，往往由于外部环境因素变化部分指标与职能部门的工作产生了很大的差异，出现了不协调状况，或者是本身设计的不尽合理，产生了预算目标与企业总目标的脱离（偏差校正难度加大），会出现对于职能部门而言，目标激励的不相容或是企业目标，重要工作与预算管理目标的不一致，甚至本末倒置，或者预算管理目标之间的不相容情况，这时就要适当掌握预算控制的度，使预算具有一定的灵活性。

    三是避免因循守旧，处理好预算目标高与低的关系。预算目标的高低，是全面预算管理中的核心焦点问题，过高或过低，都会流于形式，产生巨大的负而影响。因此，每年的预算编制时的基调和调整幅度都是最令经理们头痛的难题，是“上下级”之间不断博弈的一个过程。可以采取“真实诱导预算法”及其“联合确定基数法”理论，以解决预算滞后问题，即奖励接近实际能力的“诚实”、惩罚隐瞒信息的“虚报”，尽力使各部门预算基数与公司总预算要求相吻合。即在编制过程中，采取民主集中的办法，鼓励参与，但对预算目标过低，轻易完成目标的管理者，予以惩罚；对在正常预算目标额以上的管理者实施奖励，管理者报的基数越接近实际能力，则奖励较多；越低于实际能力，奖励越少（或惩罚较多）。以此来调整“自上而下”和“正下而上”的矛盾，形成上下结合，联为一体的格局，找准“平衡点”。