通向世界级制造的七项修炼

origin

中国入世以来制造业的出口和本地化生产持续增长，加快了迈向世界制造中心的步伐。这时提出“成为世界级制造商”，已经是制造业十分关心的一个话题，用信息化推动工业化的一个明确目的，就是借助信息手段使企业更快的发展壮大。

    世界级制造商意味着什么？多数人可能会想到公司规模、收入、地域范围或者市场份额等等。实际上，通过不断优化业务流程，应用信息技术和服务来解决瓶颈问题，例如新品投放市场时间、提前期、物料成本、运输可靠性、生产协调、流程可见性和财务分析等，企业就能够成为世界级制造商。具体的说：应当在本行业中，至少在某一个方面，属于最强有力的竞争者，能比其它对手具有更迅速的增长和更丰厚的利润；其产品无论在性能、功能或竞争优势、受信赖程度等方面都有一流水平，并能对市场的条件变化能做出最快敏、最有效的反应；能够吸引、保持并造就本行业中最杰出的人才，能够吸收、应用新的生产与管理技术，观念和思想。

    世界级制造（World Class Manufacturing 简称为WCM）是形成于80年代末期的一种管理技术，美国著名生产管理学家R.施恩伯将其基本思想归纳成下列方面：(1)零缺陷的全面质量管理；(2)JIT生产方式；(3)充分授权自主管理；(4)满足用户要求的高度制造系统柔性。它的精髓是：整体优化和弹性制造，与传统的工业经济时代管理技术相比有了极大的提升。而且WCM的创建也离不开ERP的支撑。WCM决定了内容，ERP提供了整合这些内容的机制与工具。也就是说WCM提出了优化管理的目标，支撑这个目标的是“自动化”与“智能化”两大系统，最底层的基石是ERP、工作流、商业智能和知识管理组成的e化管理平台。

    从西方发达国家实施ERP和WCM二十多年的经验来看，WCM以总体优化的思想，有效地改进、调整、优化企业各职能部门的内容和做法，可以大幅降低制造的总成本。而ERP的核心功能在于资源的整合，如果需求有变或者执行上产生差异，会在具体的系统操作层面产生很多困难。那种期望把企业各个职能部分的数据都灌进ERP，通过系统的整合和规划功能来解决管理上的所有问题，是不切合实际的。所以，企业应建立这样一个观念，就是上ERP项目，需要WCM总体优化思想的指导以加快实现世界级制造的战略目标。

    令人感到欣喜的是享有盛誉专注于制造业的著名ERP供应商MAPICS（去年12月该公司收购 Frontstep后，已成为全球最大的中型ERP供应商）为让更多的企业成长为世界级制造，根据全球近万家MAPICS客户的成功体验提炼出了七项关键指标：

    u   减少提前期
    u   降低运营成本
    u   满足客户期望和产品质量需求
    u   改进多工厂和全球运营管理
    u   管理和改善生产外包流程
    u   新产品投放市场的时间
    u   改进业绩的可视性
    我们认为这十分有利于帮助企业在信息化的过程中实现“世界级制造”的战略目标，下面就以上述指标为主题，逐一加以分析，并讨论相应的ERP系统解决思路。

    一、怎样减少提前期？
    制造产品需要按工序进行排产计算生产周期，以便快速满足客户需求。在竞争激烈的市场上如何缩短时间是区分胜利者和失败者的标准之一。制造商可以通过支持他们业务的信息解决方案和服务来获得竞争优势。企业清楚减少提前期可以帮助他们更加接近世界级的标准。他们知道压缩总周期可以获得更低的库存、更快的响应市场需求，更多的缩短提前期。最终，他们可以降低生产成本、提高生产量并且加快新产品投放市场的时间。当然企业也面临着以下阻碍他们减少提前期，以获得市场优势的问题：

    1、 不了解对客户和市场需求
    在开发过程中常常会因为对客户需求和市场信息的误解导致返工。这样便导致了产品投入市场时间加长和更高的成本。

    2、 在制造过程中产生额外的交易
    生产设计没有充分考虑到产品流向。零配件在仓库之间的不断调换产生了额外的等待和转换时间，这样便拖延了车间里的生产作业流程。

    3、 在设计和生产过程中交流不够
    在按工艺生产的环境下，设计与生产之间缺乏协调会导致更长的提前期。工艺上的改变常常发生在零件完成之后，这样又导致了返工。

    4、 缺乏需求预测
    这种通常发生在与客户和供应商没有建立长期关系的情况下。将会发生额外的交易事务、过多的手工交易过程和缺乏针对客户未来需求的预测，对于最终客户的预测往往也是不准确的，因此无法及时满足客户需求。

    5、 缺乏应急生产能力的可见性
    许多生产制造企业依赖静态的提前期。缺乏满足订单的应急或追加能力的可见性，他们对提前期的估计显得非常保守，本来只需要2周，他们估计则需4周。

    6、 在产品设计过程中没有考虑生产局限性
    如果产品设计不考虑生产的局限性（机器、劳力、工具），生产周期将会延长。例如，应急生产力不能满足产品投放市场时间，提前期将会增加。

    解决思路：
    1、 对关键资源和主要物料需求的同步计划
    制造商根据可能调用的关键资源来对主要物料需求同步计划，可以极大的减少由于超时、外包和额外运输产生的周期时间和运营成本。

    2、 能够提供动态提前期
    对紧急生产能力有良好预见性的生产制造商，可以根据现有需求和供应量提供精确而动态的提前期，为重要客户提供更短的提前期并且保留客户临时更改订单重新分配生产量的能力。

    3、 减少交易事务并实现无纸化交易
    制造商一旦减少手工作业就可以避免由于生产能力或者精确问题所带来的增加提前期成本。例如已逐步走向成熟的电子商务交易方式等。

    4、 发展与客户和供应商之间的长期关系
    制造商应该在产品设计或是产品更换等问题上与重要客户和供应商保持长期关系。与客户和供应商之间的电子商务交易方式和协作计划可以压缩供应链时间周期并且降低成本。

    5、 改进中长期计划过程
    制造商必须激活销售和运营计划过程以此保证需求和供应的提前计划。销售和预测计划应该定期进行（而不是一年一次）并且还要经常更新预测。作为战略性计划，生产制造商甚至可以在生产物料的短缺出现之前就将之克服。

    6、 管理关键资产
    通过对影响生产与经营的关键设备资产性能监控并安排定期维护项目，生产制造商可以避免非正常停工。可以在保证最大限度机器正常运转时间前提下，安排维护时间。

    二、怎样降低运营成本？
    更廉价的劳动力，新的市场，改进的物流系统，这些机会激发了世界级的公司将生产运营扩展到全球范围。借助于有效率的全球运营，这些公司可以通过世界级的营运能力，减少制造成本等方式获利，从而使企业不断得到发展并且增强采购的能力。业务风险也加速了进入全球市场的需要，而借助互联网技术的沟通优势使得企业容易在更大的范围获得成功。

    如果企业面对的是落后的计划方式，缺乏集成性，在集权和分权过程中缺乏平衡，和客户、供应商的关系没有改进，那么都将导致运营成本的增加。主要表现如下：

    1、 缺少系统之间的集成
    一个公司，如果在订单录入，生产制造，采购以及财务系统之间没有集成，就不得不借助于手工维持系统之间的一致，并采取一些调和的策略，这将导致额外的管理费用成本。从这个方面说明数据不完整的风险，另一方面，数据不完整使得一些关键错误作为潜在的风险存在。

    2、 运行计划时没有考虑生产能力或者没有考虑物料可用性

    根据经验来看，如果一个制造商在计划时没有考虑生产能力和物料的可用性，就会导致生产营运成本的增加，例如因为计划不周带来的加班，设备过度使用，采购外协服务，以及额外的运费等成本。

    3、分散而且零碎的采购流程
    拥有多个工厂或者分支机构的企业往往采购流程也是分散的。而另一方面，对于同一零件，由于多个地点的分支机构分别采购，使得采购价格增高从而提高了企业的采购成本。同时，对于多地址分支机构材料采购的需求缺乏统一考虑使得企业不能够从大批量的物资采购中得到好的折扣。

    3、 过多的手工事务处理
    制造商往往花费许多时间来收集人工和物料等数据，先将这些数据记在纸上面，然后录入计算机或作其他处理。这些额外的手工事务处理减慢了制造过程，降低了劳工生产率并且提高了手工处理出错的机会。

    4、 客户和供应商关系
    当制造商和客户或者供应商的关系比较新并且还没有成熟时，客户/供应商关系将显著影响提前期的结果。如果制造商和客户或者供应商之间缺乏稳固的关系和信任，则会导致业务在开始或者结束时的额外事务，使制造商得不到准确的预测，并且使制造商倾向于大宗的短期合同，而这些将导致运营成本的增加。

    5、 缺乏销售和运营计划
    不少企业通常没有（或不能够）对产品进行合适的计划，从而保证公司的运作能支持销售预测。对于一个新产品而言，用于计划生产能力的信息往往不可用，结果是当生产能力瓶颈出现时，生产过程中的额外成本（加班费、奖金等）就会增加，或者需要增加采购成本给供应商。这些都导致运营成本增加。

    6、 关键设备维护
    关键设备的维护保养如果没有计划性将浪费宝贵的生产能力并导致运营成本增加。设备故障可能意味着：外协费用增加，延迟交货而引起的客户处罚。

    解决思路：
    1、 企业范围内的系统集成
    拥有集成的ERP系统的制造商不需要花费时间和金钱来整理信息，ERP系统将为他们做到。集成的信息系统使得管理者实时地得到准确的可用的信息，并帮助他们做出管理决策。

    2、 基于生产能力和物料可用性的计划
    关注企业内部计划与生产约束问题并预先安排解决方案，可以显著地降低他们的生产周期和营运成本。否则将意味着加班、外协需求、额外运费带来的成本增加。

    3、 集中的采购流程
    企业（或集团）通过对多工厂（或多部门）的采购实行统一集中的采购流程（供应商直接送货到具体地点），可以降低直接材料成本，同时也利用了大量采购所带来的折扣优惠。

    4、 减少手工事务处理和实施无纸化事务处理
    减少了手工事务的制造商能够避免生产率和信息准确性下降，并进一步减少营运成本的风险。此外，对于原材料和劳动成本使用拉式管理，使用条形码和其他自控装置来处理事务，都可以减少了操作错误，避免额外成本。

    三、怎样满足客户期望和产品质量需求？
    客户期望。是创造商业价值的源泉。生产制造商明白商品价格不是客户衡量他们的唯一标准。其他因素也一样重要：交流、灵活性、质量和性能。当生产制造商超越这些期望，他们就可以享受由长期客户带来的订单。世界级的生产制造商知道如何使用技术减少物料，最小化生产和服务成本，顺利进行交易，提高交货准时性和发展良好的客户的关系等激发客户的忠诚度。当然这样也面临着许多挑战。例如：

    1、灵活的订单交易和运输能力
    客户不喜欢延期交货，每一个客户都希望随时得到订单的状态，每一位客户都希望可以通过他们选择的方式（电话、传真、PDA、电子邮件等）得到随时更新的订单和运输的基本信息。生产制造商希望他们可以支持这些不同形式的交流方式并且在客户更改需求时，管理这些变化。

    2、满足产品交货时间
    当客户下了订单，他们希望得到一个确切的收货时间。如果生产制造商没有考虑到材料的供应情况和生产计划就做出了承诺日期，他们往往可能食言。

    3、管理寄销库存
    制造商希望依赖供应商管理库存。客户也是这样要求制造商的。这样对客户产品库存的可见性变得非常重要，以此防止库存期外耗损引起客户不满。

    4、支持售后服务
    如果对这项开始忽视，原因只有一个：与客户关系的终结。但是还是有很多生产制造商把售后外包给第三方机构。对潜在商机和客户关系管理的忽视最终只会使客户离开。

    解决思路：
    1、 灵活的销售订单流程
    生产制造商需要多种方式处理订单。除了传统的电话、传真等，制造商们还可以通过网络，电子数据交换，指导销售解决方案等方式来处理交易。集中化订单跟踪和运输可以随时接受订单和按订单发货。这使订单录入错误减少，返工和订单处理成本减少。

    2、 精确的交货日期
    对客户做出交货日期的承诺前，应该充分考虑和分析生产排程、物料、劳力和机械可用性。当生产制造商运用精确的信息来进行分析时，他们可以自信的为客户提供交货日期，享受更短的提前期、精确的产品运输、更少的文书工作并减少运输成本。

    3、 动态的自动补充库存
    制造商应该有能力调整库存--按照零件或客户需求，而且可以在这些零件消耗后自动补充库存。制造商还应该对产品需求有即时的可见性，这是建立在改进的预测精确度和更少的交易基础之上。客户可以享受到更短的提前期和更少的成本。

    4、 良好的售后支持和服务
    当货物到达客户指定的地点并不意味着与客户的关系就此为止。为客户提供售后服务，包括售后跟踪，电话处理，零配件跟踪和根据日期或者库存进行的预防性维护将会使你更加理解客户的需求并且推动与客户的交流。

    四、怎样改进多工厂和全球运营管理？
    集团公司内的多工厂、全球化运动给制造商带来了在国际范围内进行业务运作的机会。技术和互联网提出并加速了制造商管理多个地址和进入全球市场的需求。这些改变也意味着一些世界级的制造商利用扩张的计划来提高市场占有率。通过转包合同减少制造成本，制造商已经从世界级的运营能力中获利。通过兼并使企业得到发展，同时提高企业的运营效率和采购能力。

    当然这也面临特别的种种的问题他们必须管理多个地址，与世界范围内的合作伙伴协作并分享信息资源，处理变化的业务系统，建立一致的分析系统来处理他们所面临的挑战。例如：

    1、 企业范围内生产计划和销售之间矛盾的协调
    在今天的市场，在各种不同的业务，多个分销中心，供应商和分包方之间进行有效的计划和销售协调是企业基本的需求。要达到这一点，如果企业不能够实时看到多个分销中心的产品信息（或者是多个工厂地资源和能力信息），那么就无法考虑生产计划和销售计划。

    2、 产品设计同步问题
    制造商往往在本公司内部很小范围内完成他们的产品设计，而在产品设计的过程中，如果供应商、分包商、客户不能得到一些至关重要的产品信息，制造商而可能遇到严重的沟通问题。例如：如果合作伙伴不参与产品的设计过程，产品的版本或者其他零散的改变就可能不断累计，最终成为重大的产品设计变化。

    3、 支持不同业务的信息系统分散
    如果你的企业正扩张为区域性或全球性的公司，或者正通过并购而成为集团性的企业，那么各个下级公司所用的信息系统互相可能无法进行信息交换。在系统可能发生冲突的情况中，由于各个公司使用不同的财务系统（国内的vs国际的），或者使用不同的业务系统（集中处理VS分散处理），这些只是问题的一个方面。由于系统之间缺乏集成将迫使制造商依靠手工处理流程，更为糟糕的是，完全放弃业务流程控制。

    4、 业务基础数据的一致性
    分散的业务系统带来的另外一个问题是基础数据不一致（如产品或者物料编码，客户编码，供应商编码等等）

    5、 与合作伙伴分享数据和业务流程
    在一个较大规模的企业内，业务，客户，供应商或者分包商都是企业的合作伙伴，在企业内完成一定的业务。所以，每个合作伙伴对于制造商都有他们自己一套数据需求。

    6、 业务系统的多功能性
    如果一个制造商的业务系统功能比较有限，那么当制造商在进入全国或全球性市场时，新的业务、语言和货币等问题就会给制造商造成困难。

    7、 一致的分析流程
    由于每天有成千上万的业务处理事务（客户订单，采购订单，库存转移，车间工作订单，人力和物料事务处理等等），从系统中挖掘数据并得到必要的汇总信息是比较困难的，往往也有紧迫的时间要求。

    解决思路：
    1、 集成协作流程
    在市场一体化的条件下，在产品设计时与客户、供应商或者分包方进行协作是成功的基础。这种协作应该有一个"协作流程"，而且通过网络解决方案使这种协作流程最为方便。协作流程可以提高产品质量，提高客户满意度和加快市场响应时间。

    2、 调整供应链
    今天的“世界级制造”建议制造商与他的供应链厂家建立紧密的关系，以保证企业在某一时间有合适的库存量。

    3、 使业务系统国际化
    外向型的企业应该有一个支持国际化业务的信息系统，这个系统应不仅局限于财务管理系统。它应该在所有业务流程中支持多种语言和多个货币，应该能够在财务或者业务管理上定义集中的或者分散的业务处理流程。拥有国际化业务处理系统的制造商将可以更好地处理新的市场带来的新的业务。

    4、 实现沟通的方便和世界范围内的信息可视
    制造商应该利用网络技术把本企业的一些信息开放给合作伙伴。利用安全的、可控制的业务处理，通过给世界范围内不同的对象（分销商，客户，供应商，雇员，分包商等等）定制的信息，制造商可以优化本身的业务流程并提高流程效率。

    五、怎样管理和改善生产外包流程？
    世界级的制造商了解外包的收益。他们和世界级的转包商合作减少风险投资，降低制造成本并且进入新市场后可以迅速获得经验。而且最重要的是他们可以将重点放在工艺和客户服务上。

    他们所面临的是外包流程带来的挑战，交流与信息交换的限制，计划与需求的补充还有资产跟踪等等问题。例如：

    1、 没有正确选择合作伙伴
    生产制造商如果没有正确选择合作伙伴来管理外包业务，很可能会带来由于合作伙伴名声引发的危机，缺乏正确目标，协作和文化限制或者不灵活的合约条款等风险。

    2、 缺乏动态数据
    一旦与合作伙伴携手，生产制造商必须对供应商敞开交流的大门---从BOM的制作到货物运输。如果缺乏这些交流将会引发由于错误预测，零配件非标准化和其他因素所带来的成本增加。

    3、 运输信息交流不足
    如果转包商是"box-build"（处理整个制造过程），他们应该获得正确的信息，例如运输时间，运输地址和交易需求。这对于一条航线同时运往多个地址，有多个日程安排和运输需求时非常困难。

    4、 缺乏对外包事务的可见性
    通常在考虑到整个外包流程时做计划是非常困难的，然而如果没有这样做，会引起由于在生产周期内产品返工产生的额外费用。

    5、 不能支持多种补充方式
    依靠与供应商签订的协议，生产制造商通常根据物料所有权决定补充货物的义务。如果缺乏对库存水平的可见性，而且不能控制供应商对货物的管理，延迟和额外成本将会产生。

    6、 缺乏对异地物资的管理
    生产制造商应该为转包商提供库存、工具、甚至还有资本资产来推动产品开发。如果对管理库存周期、资产标签控制、异地资产标准维护缺乏合适的工具，额外成本将会增加。

    解决思路：
    1、 对合作伙伴的安全评估
    对于生产制造商来说，选择正确的分销商是获得成功的最大因素。这种关系是建立在双赢的合同和动态的关系基础之上。生产制造商必须要考虑合作伙伴的对品质、能力和名声的承诺，合同条款的灵活性，资源范围和地域位置，对双方关系的文化匹配性，价格，是否拥有专门技术等等因素。

    2、 通观企业全局
    为了支持平衡的生产制造流程，对于从BOM创建到货物运输的信息的充分利用是必需的。转包商需要掌握预测，BOM工艺改变，采购、销售和工作订单，分销需求和客户补给库存等信息。生产制造商也需要库存，WIP，成品，物料短缺，废料和返工等信息。

    3、 灵活的分销跟踪
    一旦转包商完成了流程，他们必须支持多种运输要求和合适的工具来完成交易。例如：如果转包商将货物直接运送到你的客户手里，生产制造商需要有关运输和支持运输的资料，包括收货、出货和发票等等。同样的，转包商应该将确定运输等重要信息通知生产商。

    4、 有效的计划流程
    制造商是否将全部制造过程外包还是将其中一部分外包，排程计划应该包含连续的制造流程。如果MRP/MPS工具已被应用，外包的采购订单应该同时发生。采购订单和生产定单的连续可以使收到的货物放入生产过程中相应的位置。

    5、 管理需求补充
    制造商应该对补充货物的可能性有可见性和灵活的解决方案。例如：如果生产制造商为转包商补充看板，生产制造商应该基于标准的物料计划流程上通过报警来监控库存。

    6、 管理资产
    制造商经常为生产产品向转包商提供库存、工具甚至风险资产。一旦这些资产脱离系统便很难管理。ERP解决方案有能力帮助你跟踪管理脱离系统之外的资产并提供支持任何需要控制和审核的方式。

    六、怎样缩短新产品投放市场的时间？
    抢先一步，占领商机，这就是世界级制造商的想法。对于世界级的制造商来说，快速向市场投放新产品和有效管理成本是如此重要，他们不断在寻找更好的方法来加快开发。在市场上抢先一步的生产制造商利用信息作为防止缺乏交流而带来拖延交货，通过仔细思考来控制成本；并且通过与客户和供应商的协作来保证及时交货。当然这也面临着挑战，这是他们迈向世界级的障碍。主要的问题是：

    1、 理解客户和市场的需求
    如果客户和市场需求不能被理解，开发过程将会不断返工，这将导致投放市场时间更长和更高的成本。

    2、 缺乏资源的再利用
    制造商如果没有掌握精确的历史数据哪些产品是已经设计的（对现有零件的可见性，特别是装配零件和物料）会增加无谓的提前期和物料成本。

    3、 缺乏关键团队和系统交流
    在理想环境下，有关制图尤其是BOM修改时的信息应该迅速在产品生命周期中交换。缺乏集成的系统和在设计阶段生产团队的合作，使开发过程减缓并增加无谓的开发周期。

    4、 维持商业基础数据
    不同的商业系统产生了不同基础数据的问题（产品或零件数量，客户数量，供应商数量等等）。

    5、 不断调整的批准
    在某些行业中，不断调整的批准是开发过程中一个必经的阶段（例如，药物设计必须经历一个严格的FDA需求审批过程），而且如果没有谨慎的管理，很可能导致拖延和取消产品投放市场。

    6、 通过销售渠道向市场投放
    在新产品投放市场过程中经常被忽视的一个问题是和其他市场活动一样，对销售渠道培训应该投入相应的时间和资金。

    7、 低效率的成本和产品利润分析
    在根据设计计算成本和根据工艺下订单的环境下，尤其重要的是计算不同设计所产生的成本。如果没有完成成本分析，分析结果将极不精确而且还将增加新产品投放和工艺流程改变的风险。

    解决思路：
    1、 参与客户设计过程
    生产制造商需要领会"客户的声音"，理解客户需求。信息通过多种方式收集起来，包括通过采访与客户的直接接触，调查，团队活动，客户资料，观察，授权数据，报告等多种方式。

    2、 实施文档管理
    进行有效的文档管理时应该充分考虑到完整的生命周期:创造、回顾、保存、分发和销毁。如文件输入和输出的技术，安全，修改控制，历史纪录和批准过程可以有效帮助防止文件的错放和无授权的修改。

    3、 使用集成商业系统
    通过协同和集成的环境，伴随着文档管理，所有的商业流程都应该被连接起来提供及时信息的有效交换。这种集成节约时间并减少错误。

    4、 获取不断调整的标准的更新资料
    使用警告和电子表格管理，调整的需求（加上工作流信息）可以及时的传递给内部和外部的流程管理者进行更新。

    5、 管理内部和外部的工艺改变
    通过对工艺改变信息、内部信息（包括生产制造、采购、质量、客户服务）和外部信息（包括供应商和客户的信息）的跟踪，参与者可以迅速的对需求做出正确的反应。

    6、 提供销售渠道培训
    产品投放市场的信息应该是在合适的时间，及时的传递到相宜的对象，包括向员工、生产代表、分商、零售商（还有B2B网站上的客户）告知新产品投放市场的信息。

    7、 汇总精确的成本数据
    在产品设计过程中精确的计算成本是必需的。生产制造商应该计算使用从采购、制造和财务中得到的不同数据计算出不同的设计所需要的成本。所有构成成本的细节都应该考虑到。产品成本应该尽可能考虑周全，避免工艺改变带来的成本变化和其他在考虑过程中容易遗忘的细节。

    七、怎样改进业绩的可视性？
    在一个变化不再是意外的环境下，生产企业必须随时保持警惕。他们必须知道哪些客户、产品和销售渠道是有利润的，在企业内部还有哪些问题。

    世界级的生产制造商不断通过改进业务的可视性以达到目标。了解自己的业务使他们通过竞争优势、设立精确的预测来测量业务需求、改善与股东的关系和减少运营成本来提高收益。由于数量众多并且过时的信息，不连贯的业绩衡量，正确信息的缺乏而产生问题：

    1、 过多的信息
    在一个制造企业每天都会有数以千计的交易。随着企业的扩张和信息来源的增多，挖掘信息变得越来越难。如果多来源的信息没有被整理成有用的集中信息，管理很难把握正确的方向，识别问题和机会并做出正确的决定。

    2、 缺乏正确、连贯的数据
    如果管理者希望对他们的业务做出正确的决定，他们需要对手中拥有的数据有信心。系统如果没有及时更新将会影响管理者得到不连贯的数据从而做出错误的决定。

    3、 限制或禁止获得企业内部的信息
    今天的制造环境需要生产制造商和许多外部的合作伙伴一起协作。例如：分销商需要得到销售渠道的详细信息，零售商需要分享质量信息，客户需要长期的需求预测。如果没有三方的详细和及时的信息，这三方将会陷入黑暗，不能控制和有效管理。

    4、 不连贯的目标衡量
    有时目标并不是朝有利于企业的方向发展。如果公司内部所有的部门或者级别的员工没有严格遵守一贯的定义，目标可能会被误导。

    5、 不能理解问题的根本
    有了信息是一回事，但是分析和遵照其行事又是另外一回事。如果一年中一个产品的销售量下降了20%，那是因为生产量下降了，还是因为产品生命周期已经到了尽头而不再有竞争力？如果管理层没有得出这样的结论，问题永远不会解决。

    解决思路：
    1、 将数据整理为集中有用的信息
    当数据从多个数据库中采集、集中然后传递到整个企业的所有管理者，管理者不能做出正确的决定，这将影响到提高业绩和减少成本。

    2、 为管理提供精确而及时的数据
    为了保证管理中使用的是精确、及时的数据，数据库和系统需要及时更新，最好是没有人为地干涉情况下。无论是内部的、还是第三方都需要企业内部系统的集成和连贯性。这种集成将为管理者提供精确评测业绩、项目和目标的可能而且做出更好的决定。

    3、 通过扩展企业分享信息
    为了和合作伙伴更好的协作，生产制造商需要对系统有更高的可见性。管理者也需要将集中的数据和意外报警传递给正确的人，让他们做出迅速的反应。增加的可见性将会提高整个企业的业绩。

    4、 不断的建立测量和目标
    所有部门和层次的员工都需要朝着正确的目标前进。获得市场的战略性目标或者是提高股东收益的将被分配到每一个奋斗的项目目标或是部门目标中，而且也会定期回顾评测。管理层必须不断的重新审视这些子目标，以此保证整个企业都为同一个奋斗目标工作。

    5、 实施意外警报
    在整个企业内部实施意外警报将在出现问题时为管理层提供重要信息。这些警报也适用于那些需要随时关注的高危区。

    以上论述是制造业在实施信息化过程中应当考虑的重要内容，当然，要成为世界级制造商并不一定意味着企业的规模足够大，而是应当在该行业做精、做强，借助信息化这个“外力”（著名的世界级ERP供应商MAPICS已提供了上述成熟的全面解决方案），来推进企业的这“七项修炼”，强化自身练好内功，将信息化真正转为面向企业经营的竞争优势，例如“提前期比同行业平均水平缩短50%以上；库存低于平均30-50%；人均销售收入比同行业平均高出一倍以上；及时交货率达到100%；稳定增长的收益率保持在5-10%以上等等……”从而大步朝着世界级制造的目标前进，迅速成长为在市场经济的大潮中叱诧风云、出类拔萃的世界级制造商。