电力企业降低成本途径的探讨

京城间谍

在现代经济社会中，成本管理必须首先是全过程的管理，不应只是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效的控制，成本才会显著降低。从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。

    就电力工业企业而言，降低电价的唯一方法就是降低成本。因而，降低电力企业成本则显得尤为重要，其丰富的内涵亦决定了降低成本具有广阔途径。

    一、拓宽对成本内涵的认识是降低成本的前提
    成本是指产品的寿命周期费用，包括以产品的研究、试验、设计、试制、生产制造到报废淘汰为止的整个使用期间的成本，是制造成本(含研制和生产阶段的成本)与使用成本(包括使用过程中的能源消耗、维修费用、管理费用)的总和。这也是广义的成本概念，而广义的成本管理也称现代化成本管理是指管理方面对任何必要作业所采取的手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量，其包括了一切降低成本的努力。狭义的成本是指商品生产中耗费的活劳动和物化劳动的货币表现。而狭义的成本管理亦称传统的成本管理是以产品为核心，只注重投产后的成本管理而忽视投产前的开发及设计成本管理。

    我们所说的电力工业企业的成本应是一个广义的概念，它既包括电源点和电网的建设成本，又包括发电成本、供电成本和销售成本。是电力产品全过程的资金耗费，而非生产成本。因此，成本管理应是全过程的管理，降低成本的途径应在电力产品制造的全过程中寻求。这是一个认识问题，亦是降低成本的前提。

    二、全过程控制工程造价，提高工程质量是降低成本的基础

    所谓工程造价是指建设项目的建设成本，即完成一个项目所需费用的总和。故而工程造价的高低，不仅决定着工程耗用资金的多少，决定着产品的最初投入，亦决定了产品的生产成本和投资回报的多少。工程施工质量的好坏，同样也决定着生产成本的高低。因此，工程造价的高低和工程质量的好坏是决定建设项目投资效果的关键因素，是成本的基础。

    工程造价控制就是在投资决策阶段、设计阶段、建设实施阶段把工程造价的发生控制在合理的造价限额以内，在工程建设中合理使用人力、物力、财力，以求用最小的投入取得最大的投资效益。工程造价起始于项目立项、发生于建设实施、定价于竣工决算。要有力地控制工程造价，降低建设成本，就要把控制工作贯穿于建设的全过程，加强全过程的管理，这是由工程建设本身的特点所决定的。

    三、优化企业筹资结构，合理筹措资金，降低资金成本
    企业的资金结构，很大程度上决定着企业资金成本的高低。因此，合理的资金结构，选择筹措资金的最佳途径，是降低资金成本的有效方法。企业融资结构合理化，有利于企业产权结构和治理结构完善。目前，在我国银行主导型融资方式的企业融资结构下，企业对银行高度依赖，形成了国有企业难以清偿的巨额债务和国有银行的大量不良资产。要解决银行主导型融资机制带来的负效应，只有在市场经济下构建多种融资方式的企业融资结构。另外，要充分发挥财务公司的融资作用，使其成为电力企业的融资中心。同时，要加强企业现金流量管理，合理调度资金，减少资金隐性损失，挖掘资金潜力，并达到生产、基建资金相互融通，相互调剂补缺，以降低融资成本的目的。在建设项目资金的筹措上要保证资本金先到位，贷款资金后到位。根据企业的资金状况，灵活调度资金，安排合理的资金结构，做到勤借勤还，节约利息支出，以降低资金成本。

    同时，为了增加企业自我发展的能力，提高企业税后收益，既要继续深化电价改革，使电力企业能得到合理回报；又要眼睛向内，增收节支，挖潜增效。还要加强企业固定资产折旧的管理，电力企业的基本建设项目较多，尤其在近两年城网改造、农网改造已相继开工，工程量大，资金量也大，单个电网工程建设工期不是很长，一般在一、两年内，企业应在工程完工后迅速移交生产使用，并及时做出竣工决算。这样可及时按资产原值提取折旧，增加企业自有资金及时还贷，减少在建期利息。还可将现有的存量资产的一部分，经过评估后，实行有偿转让，所得资金用于对新的项目法人的资本金投入和其他筹资的来源，从而减少贷款，节约利息支出。

    四、财务预算管理是降低电力成本的有效方法
    首先，转变企业经营观念，使企业在正确的预算轨道上运营。

    预算是企业一切行动的大纲，企业的一切生产经营管理活动都需要纳入预算范围内。企业实行全面财务预算管理实际上是经营者策略的具体体现，财务预算同时也是约束规范企业职工的要求，使企业职工能够提前掌握企业的经营决策思想和自己肩负的责任。财务管理是企业管理的中心工作，所以完成财务预算就是每个职工的中心任务，无论是保证安全生产还是搞好经营管理，只要是企业中的一员，就自然而然地与经营有关。所以制定一个符合企业实际、具有可操作性的财务预算是一个十分重要的问题，在企业中培育全员职工的经营意识、保障财务预算得以顺利实施也是一个十分迫切的问题。

    其二，制定财务预算管理办法，使财务预算管理有章可依。在制定财务预算管理办法时，首先要明确公司财务预算管理领导小组、职能部门、各资金归口管理单位及各车间的职责分工权限划分，做到横到边、竖到底，既不叠、又不留死角，形成高效有序的财务预算管理体系。其次要明确财务预算管理的内容程序、方法、步骤及时间安排。同时根据财务预算管理办法制定相应的考核办法。

    其三，建立健全财务预算管理的指标体系，编制出较为科学、合理、切实可行的财务预算。财务预算指标一般可分为六类，即收入、税金、利润指标；成本、费用指标，主要按成本费用的项目划分；物料消耗指标；物资储备指标和相应的价格指标，还本付息、往来款及银行存款指标；运行小指标；违约电量指标。在制定各项指标、定额的过程中管理人员一定要深入实际，与生产人员紧密配合，掌握第一手材料确保制定出的指标科学合理、切实可行；要明确指标的先进性，即本单位指标的最好水平、全国最好水平、世界先进水平以及目前的差距有多大。通过以上财务指标的分类、分解、细化，形成比较完备的财务指标体系，制定出适合本单位的财务预算。

    其四，通过强有力的手段，强化财务指标分析和信息反馈，加强对财务预算执行过程的控制。首先必须有较为先进的方法和手段，如通过微机程序设定和联网运行，可以对超预算付款和领料亮黄牌警告及红牌停牌；其次，要制定财务指标分析制度定期进行财务指标分析，发现财务预算执行过程中的问题和矛盾，并提出解决办法，及时反馈给有关的领导和部门；最后要根据反馈的信息，按规定程序调整预算并制定相应的措施。

    其五，加大对财务预算执行情况的考核，突出一个“严”字，确保圆满地完成财务预算