ABC-EVA集成成本系统及其在资产配置中的应用

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简介：  传统的作业成本法以企业内部作业链为主进行成本分析而忽视了资本成本，导致成本核算不够全面。在作业成本法的基础上引入经济增加值的思想所构成的集成成本系统将资本成本纳入成本管理过程，能有效地弥补传统作业成本法的缺陷。

    一、集成成本系统产生的背量
    目前，全球竞争日益加剧，企业必须能够及时满足顾客的个性化需求，快速高质量地生产多品种小批量产品。随着直接人工成本的大幅度下降，制造费用的发生与直接人工成本渐失相关性，传统成本计算方法以直接人工作为分配间接费用的基础，必然扭曲产品成本信息，进而导致成本控制失控、决策失败(汪方军，万威武，王子心，2004)。

    20世纪80年代中叶，卡普兰等所提倡的作业成本法(Activity—Based Costing，ABC)成为成本会计的一项革命性变革。ABC以作业为中心，通过反映成本发生原因的成本动因来分配经营成本，能提供相对准确真实的产品经营成本信息，在一定程度上改进了成本信息在决策中的相关性、有用性，提高了决策的科学性和有效性。作业成本法以“成本驱动因素“理论为基本依据，根据企业生产经营过程中资源耗费、作业和最终产出的关系，对成本发生的动因进行分析，以作业为基础来计算和控制成本(李延喜，马琳，2004)。“产品消耗作业、作业消耗资源”是作业成本法的基本思路，它将企业的生产经营环节视为满足顾客需要的一系列作业集合，按照产品形成顺序组建企业作业链，以作业中心为基础来构建成本库并汇集费用，然后按引起费用发生的多种成本动因将其分配到产品中去。作业成本法与目前成本计算法的主要区别是制造费用的分配，作业成本法以“作业”为中心，通过对作业成本的确认、计量和分配来计算产品成本。

    目前，ABC在欧美国家中的应用已较为普遍。然而，ABC计算的成本信息只包含了利润表中的经营成本，不包括债务资本成本和权益资本成本。企业的目的在于为企业创造财富，产品创造的价值应当能够弥补资本成本。因此，忽视资本成本这一机会成本的ABC成本信息无法直接支持企业的长期决策，甚至可能误导企业决策。

    经济增加值(Economic Value Added，EVA)于1991年由斯特沃德(Stern Steward)公司提出，是一种评价公司业绩的新指标，它在考虑了投资的资本成本的前提下，衡量公司为股东创造的价值，成为传统业绩衡量指标体系的重要补充(胡玉明，2002)。

    经济增加值的本质是企业财务利润超出资本风险机会成本(包括机会成本和资本的风险成本)的剩余部分。当资本的投资回报，即企业的净利润大于资本的风险机会成本时，即为企业创造价值；否则即为毁灭价值。因此，公司要为股东创造价值，管理者必须能够使公司产生足够的价值来弥补其资本成本，如果投资回报率低于资本成本，将会毁损股东财富。目前许多世界知名的跨国公司，如盂山都、宝洁、通用电气、联邦速递等大公司都先后采用该方法评价企业及内部各业务部门的经营业绩。可口可乐公司是较早在管理上应用EVA业绩评价方法而获得巨大成功的典范。《财富》杂志更是将其作为“当今最热门的财务观念，并将越来越热”。

    Hubbell(1996)首次提出将ABC与EVA指标进行集成，以改进企业成本信息质量。Cooper(1999)认为，ABC与EVA的集成成本系统对企业的长期决策是必要的，并分析了企业内资本的特征。L5JRoztocki(1999)在Hubbell研究的基础上首次提出了ABC与EVA相集成的模型。该集成成本系统是在运用经济增加值(EVA)原理对作业成本法(ABC)进行改进的基础上提出的一种新的管理会计方法，是现代企业开展价值管理、追求企业价值最大化的有效管理工具。因此，将资本成本纳入作业成本法，用来核算经营成本和资本成本，使公司的成本核算和业绩考核与为股东创造财富的目标相一致。在改进后的作业成本法中，除了保持传统作业成本法的精髓外，还将资本成本作为一个特殊的指标纳入业绩评价体系中，它所揭示的成本目标不仅包含经营成本，而且包含股东期望的合理资本回报率。

    二、集成成本系统的应用原理
    根据EVA的基本理论，当一个成本对象(产品、工作、客户或服务)能够以高于其全部成本的价格出售时，那么从经济上来说便是有利可图的。换言之，一个成本对象在经济上要有利可图，就必须能够弥补其全部成本，包括直接经营成本(如直接材料、直接人工)、间接经营成本(如管理费用、租金)和资本成本(使用资本的成本)(陈华亭，2004)。

    (一)经营成本的计算
    直接经营成本由于具有明确的归属对象，因此，可以直接追溯至特定的成本对象。但间接经营成本则要按如下的程序处理：

    1．确认主要作业和作业中心。确定主要作业首先需要进行作业分析，作业分析可借助作业流程图进行，应跨越组织结构的界限和部门的束缚，一个部门可有多个作业，一个作业又可跨部门进行。完成作业分析之后就可以进行作业合并与分解，从而确定主要作业和作业中心。

    2．将消耗的资源分配到各个作业中心的成本库中。这一步的关键是确定资源动因，即决定作业中心资源消耗量的因素。明确了资源动因，即可根据有关资料计算资源动因率并以此为依据进行分配。

    3．将各个作业中心的成本分配到各个成本对象。这一步分配的依据是作业动因，即决定成本对象消耗作业量的因素。确定作业动因之后，即可根据有关资料计算作业动因率并以此为依据进行分配。

    4．计算各成本对象的经营成本。将各个成本对象的直接经营成本加上间接经营成本，即可得出其总的经营成本。