银行网点渠道商业价值日益重要 重塑有招

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尽管自助式服务和备用渠道增加了客户访问银行账户的便利性，他们还是偏好从银行网点工作人员那里，获得更为方便和人性化的服务

    关于银行网点的定位和整体的网点战略，您是否具备清晰的视角？

    您的网点设计和产品提供能否最大化收入并优化利润？
    您是否制定了详细可行的网点转型路线图？
    中国银行业的利润率压力以及目前网点运营效率低下的现实，要求传统交易型的网点，转化为提升客户满意度并增加销售的重要渠道。那么，如何制定一条切实可行的战略路线，提升银行网点的商业价值？

    网点日益重要
    零售银行业务在当今国际领先银行业务发展中所占的比例日渐增大。花旗集团等大型银行集团，零售业务收入对总收入的贡献率都在60% 以上。相比而言，中国的零售银行业务发展仍显落后，2004年，中国零售银行贷款占银行业全部贷款的比例仅为11.2%.和企业银行相比，针对消费者个人的零售银行业务，在利润率上具有较大增长潜力，同时，具有不良贷款比例低、风险分散、违约风险小等特点。因此，在贷款品种组合中提高个人贷款的比重，有助于银行业资产质量的提高。

    但银行网点是商业银行最为昂贵的渠道，如果将网点渠道成本设为100%的话，ATM 成本约为60% ，网上银行/ 电话银行的渠道成本仅为网点成本的1/7 左右。网点渠道应致力于获取客户、创造收入。

    不久以前，人们预计电子银行渠道会逐渐取代银行网点成为客户首选。但是，世界发达国家的经验显示，尽管自助式服务和备用渠道增加了客户全天候、多渠道访问银行账户的便利性，客户们还是偏好通过银行网点获取人性化的服务。

    网点转型建议
    银行网点转型的目标是，将传统交易型的网点，转化为提升客户满意度并增加销售的重要渠道，使之成为销售型的网点。

    针对国内银行在网点渠道上面临的问题与挑战，结合国外银行在网点转型上的优秀实践，IBM 商业价值研究院认为，成功的网点转型应从四方面着手——明确网点渠道战略、优化网点网络、改进网点运营模式、制定网点转型战略路径图。

    银行必须根据近、远期零售战略目标，基于网点渠道的特点和成本因素的考虑，确定网点在所有银行渠道中的定位(即其核心职能)；明确网点未来定位的目标客户群；确认目标客户群对网点的服务要求和资金使用的方式；决定网点提供的产品和服务；定义服务目标客户群的网点类型。

    优化网点网络指确定最具吸引力的网点地理位置，科学地规划和实施网点网络布局(在合适的地点设置恰当的网点)；对每个地理区隔，提出网点新建、合并、改造、关闭等建议。

    网点运营模式的改进包括网点内部布局再设计、网点销售与交易流程再造、组织结构与人力资源变革、网点IT投资、多渠道整合的应用架构等多方面内容。

    设计转型路线图
    银行在确定网点转型的各种设想后，必须落实实施方案，这是转型成功的关键。

    首先，面对网点网络、组织、流程、IT等方面的转型构想，银行必须先定义转型的项目群，包括IT与非IT项目(如网点流程再造项目)。

    然后，银行可以通过建立商业化案例，定量地计算每个项目的投资与回报，根据项目的战略重要性、投资回报率、项目间的相互依赖关系等因素，定义项目实施的优先级别。

    最后，预测项目预算并制定具体的实施计划。
    需要提醒的是，对变化的抵触是人的本性之一，变革带来的利益改变或冲突更可能使人对转型的抵触加剧，因此，国内银行在网点转型过程中，必须加强与利益相关者(如网点员工)的沟通、培训与期望管理，确保利益相关者能接受并支持网点转型。

    (作者王力为IBM 全球企业咨询服务部金融行业高级顾问；陈琳为IBM 全球企业咨询服务部战略和变革业务高级顾问）（王力 陈琳 /中国经营报）

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