从早会的运作看经营效率

芳缘情

在投保率已达百分之百，市场占用率激烈竞争的如今，排名在后的各家寿险公司莫不挖空心思，力争上游。而原来领先群伦的大公司们更是战战兢兢，唯恐地位不保。
我们可以看到原龙头老大的大老板放下身段陪同受奖同仁出国尽兴，带头向记者媒体们解说新设立的训练中心，更领导研究人员进行组织架构的重整。近来还传出业务单位不必天天早会的办法。
此举是否对业绩产生有良性的影响尚不得而知，本来一个方法的影响都是要长期才能真正看出成效的。不过从寿险界的演进历史来看「早会」这一措施，到底是一件有意思的事情。
天天办早会让人争论不休
早会的执行与否在各公司的业务单位都是争论不休的话题。对并不强调天天早会的外商公司如此，对天天办早会的本土公司（含南山）亦是争议。
近来参加某外商公司的领奖典礼，有资格上台讲话的三位得奖人在台上却都言语失当笑话尽出，媒体讶异，主管皱眉。
其实这并非意料外的事。普遍没有经过训练的业务人员上台大抵如此。
南山体系的业务人员公开的表达能力就不是如此了。在业界，任谁都不能否认这体系的业务人员表达能力最强。
事出有因，我们来作个分析。
国泰新光的本土公司，单位内有部长、处长、组训等一大票干部，他们的工作就是辅导、训练、陪同与举办活动；业务人员只需全力把业务作好即可，每天出勤有考绩及奖金。而外商强调个人能力，业绩做好是本分，早会则是一周二天或三天，在没有每天聚会的情况下，早会的重点变为公文的宣达，资讯的传递。
而南山系统就不然了。所谓南山系统可广义解释为从南山到新光新二阶、三商、保诚、中国、国华等。
会议、活动五花八门
每天除了准时开早会外，每周一还扩大为周会，而通常还有一次夜间周会以配合兼职人员，甚至用心的单位每周还有几次的夕会。
另外还有创业说明会，晋升表扬会、House meeting、 进修会等等五花八门的活动。
这些活动劳师动众，所占的时间甚多，但承办人员压力更大。为了进修会，通常即花上长段时间在协调联系和探勘上，事后要检讨、传承。有时还被批评，难免怨声载道甚至认为影响作业。 不过长期下来即发觉这些活动功效深远且助益无限。因为量大，所需人力多，几乎单位内的人员都有机会主请或主办。几次下来，不会讲话的人会被磨出伶牙俐齿，本来胆识不够的人也变为侃侃而谈；而其中所培养出的组织运作，管理与协调更是难以说出对组织和个人的事业上的贡献有多大。 低成本而高效率的价值 而在运作过程中，所传达的精神是这些工作都是为公众谋益的，而最大的受益是自己可以得到经验和能力，所以必须奉献担当和竭尽一切。更主要的，在进行过程中，会一直提到事业化、自动化、自主性的大格局。长期下来，这些理念即可变成可怕的使命感与力量。 所以在寿险界，国和可看到这股对公司而言，成本低但效率高的力量一直在衍伸。不敢说这完全是早会带来的功效，但早会的助益却是其中的重点。如今龙头公司从早会的出席数进行变革，未来的影响性会如何，倒还是可以拭目以待。