成建制改组、企业集团的财务管理

碧玉清风

成建制改组企业集团是指由原行政机关及其所属企业改组而成的企业集团，这种企业集团具有以下特点：子公司具有完全自主的经营决策权，集团整体经济效益较差，集团公司主要通过行政手段干预各成员企业的经营管理。显然成建制改组企业集团的一些特点与市场经济和现代企业制度的要求格格不入，必须按照现代企业制度的要求将其改造成为“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业集团。集团财务管理体制的改革是企业集团改制中首要也是最重要的内容，改革时既要考虑到目标体制的科学性，又要考虑到成建制改组企业集团的现实情况，不可步子太大，应本着“逐步推进”的原则进行财务管理体制的改革。

    以财务管理为中心
    集团所有成员，尤其是各级领导要切实转变观念，提高认识，加强集中统一领导，规范财务行为，提高财务工作质量，牢固树立“以财务管理为中心”的思想，增强全员参与财务管理的意识，发挥全体员工管理企业的积极性；提高总会计师在集团公司中的地位和充分发挥其在提高经济效益中的作用，当好总经理的“参谋长”和得力助手；加大高级财务管理人才的培养力度，提高财务人员的整体素质。培养和拥有高水平的财务人才，提高财务人员的整体素质是体现以财务管理为中心、发挥财务管理作用的关键。

    以资金管理为重点
    资金管理的好坏直接关系到企业管理的好坏，影响企业效益的高低。企业集团应通过以下措施加强资金管理：集团公司通过法定程序加强对子公司资金的监督和控制，建立健全资金管理体制；建立完善资金控制机制，资金审计必须按照经营效益原则，进行财务状况变动分析，评价资金的运用业绩，及时预警反馈，提出资金使用建议；采取有效措施盘活资金，加速资金周转，要由过去财务部门一家管理逐步向由各部门、各单位共同参与管理转变，并在建立健全资金使用责任制的基础上，把盘活用活资金、加速资金周转的管理工作落到实处。

    以提高经济效益为目标
    经济效益的好坏直接决定着企业的生存与发展，经济效益的提高是集团发展壮大的前提。因此，无论是成本系统工程，还是全面预算管理的实施，都不能脱离提高集团整体经济效益这一根本目标。为了尽快提高经济效益，应主要抓好以下五项管理：狠抓供、产、销三大环节管理，努力降低产品成本；强化资金管理，提高资金使用效益；加强资产管理，提高资产质量和利用效率；以成本核算为核心，推进全面预算管理；加强财务监控与审计监督，完善企业内部控制机制。

    以集权与分权相结合为原则
    集团公司与子公司之间应建立分权式的财务管理体制，除重大财权如投资审批权、重大经营活动协调权、制定发展战略规划、重大的投资决策、总体经营方针目标、子公司重组、组织机构模式、重大人事管理权（子公司董事长、总经理、财务主管的任命）、财会政策制定权集中统一由集团公司行使外，其余财权均下放到各子公司。集团公司对子公司实行资产授权经营，各子公司根据授权自主经营、独立核算。

    子公司与孙公司之间建立集权式的财务管理体制，即实行机构统一、财务管理制度统一和人员调配统一。要建立集权式的财务管理体制，应做好以下几项基础工作：统一内部会计核算规范，确保财务信息的高度可比；建立内部财务结算中心，提高资金运用效率，并有效监督各单位的财务行为；建立严格的预算制度，以财务预算作为财务控制的主要标尺；实现财务人员的集中管理。

    以资本为纽带
    集团要成为一个强有力的有机整体，就必须在集团内部建立起各种联系纽带，进行内部协调，以增强集团凝聚力。在各种经济纽带中，资本纽带是关键，是所有联系纽带的基础，也是最重要的联系纽带。为此应按照现代企业制度的要求加快集团内部各成员单位的公司制改造，以逐步强化集团内部的资本纽带关系。

    以财务监控为手段
    建立健全财务监控体系，大大强化集团公司财务监控功能，促使企业集团财务健康运行。集团公司应对子公司实行财务委派制，即向子公司委派财务总监，财务总监代表集团公司行使对子公司的财务监督职能，不参与子公司的财务决策，派出的财务总监直接对集团公司负责，人事由集团公司管理，待遇由集团公司决定，不受子公司的制约。子公司内部设总会计师，行使财务决策职能。

    子公司对于其下属企业视情况分别采取财务委派制或会计委派制：对于具有独立法人资格的下属企业，实行财务委派制，财务总监行使监督职能，不参与企业的会计核算与财务决策；对于不具法人资格的下属企业，实行会计委派制，子公司委派的会计直接行使会计核算和财务决策职能。

    从传统的核算型会计向现代管理型会计转变
    现代会计不仅具有核算职能，而且具有管理职能。因此在集团企业财务管理时，应充分发挥会计的管理职能，由传统的核算型会计向现代管理型会计转变。在转变过程中，应根据各主体的特点分别确定其会计的主要职能，集团公司财务部应以管理型会计为主，重点放在财务的战略管理；集团公司所属独立法人企业、子公司则以管理型会计和核算型会计并重，而非法人的二级核算单位、分公司则以核算型会计为主。

    建立五大子系统
    最优化的筹资子系统的标准是筹资渠道多元化、筹资方式多样化、筹资成本最低化、筹资风险最小化、资本结构最优化。

    最科学的投资子系统的标准是具有严格的重大投资审批制度、科学的投资决策指标体系、全过程的投资监控机制、准确的投资效果分析评价制度。

    最快速高效的资金营运子系统的标准是企业的现金、存货、应收账款、固定资产等方面的决策、计划与控制均具有科学的计量模型和相应的规章制度确保企业营运资金快速高效的周转，有一整套科学的财务指标对各成员企业的资金营运效率实施监控和评价。

    最迅速准确的信息反应子系统的标准是具有防止会计信息失真的机制、网络化的集团财务管理、高效率的会计信息分析与反应机构、合理的财会机构设置和畅通无阻的会计信息传递程序。

    最有效的财务控制子系统的标准是具有科学的会计人员管理体制、健全有效的财务控制依据、合理的经营者业绩评价与考核指标体系、科学的评价标准和严格的奖惩制度。