工程项目管理的EPC模式

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EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。但是，如果委派业主代表则不同，在有的实际工程中，业主委派某个工程
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公司作为其代表，从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。   
　　EPC模式的固定总价合同   
　　EPC合同更接近于固定总价合同。在国际工程承包中，固定总价合同仅用于规模小、工期短的工程。而EPC模式所适用的工程一般规模均较大，工期较长，且具有相当的技术复杂性。在EPC模式条件下，业主允许承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。   
　　EPC模式适用于工程所包含的地下隐蔽工作不多，承包商在投标前无法进行勘察的工作区域也不能太大，否则，承包商就无法判定具体的工程量，增加了承包商的风险。   
　　既然合同规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中预期的工程之目的”就应认为承包商履行了合同中的义务。优选承包商时应突出对承包商过去业绩的审查，对投标书中技术文件的审查以及
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体系的审查。   
　　由于采用总价合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按阶段支付，在合同中可以规定每次支付款的具体数额或合同价的百分率。
　　工程
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是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看,
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是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。工程
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模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。   
　　近年来，一些国际上比较先进的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的
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方式。   
　　传统的
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模式（DBB模式）   
　　即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。在DBB模式中，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。   
　　优点：通用性强；可自由选择咨询、设计、监理方；各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。   
　　缺点:工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长；业主管理费用较高,前期投入大；变更时容易引起较多索赔。   
　　建筑工程管理方式（CM模式）   
　　又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。   
　　其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。由于分项招标导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究分项工程的数目，选定最优结合点。   
　　代理型CM模式   
　　CM单位是业主的咨询单位，业主与CM单位签订咨询服务合同，业主分别与多个施工单位和材料设备供应单位签订所有的工程施工合同和供应合同。CM单位对设计单位没有指令权，只能向设计单位提出一些合理建议，因而CM单位与设计单位之间是协调关系。这也是CM模式与全过程建设
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的重要区别。CM单位与若干施工单位、材料设备供应单位是协调管理关系。   
　　代理型CM模式中的CM单位通常是由具有较丰富的施工经验的专业CM单位或咨询单位担任。   
　　非代理型CM模式   
　　该模式又称为风险型CM模式，属管理承包模式组织结构。业主一般不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下，对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。业主与CM单位所签订的合同既包括CM服务内容，也包括工程施工承包内容；而CM单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同，并协议管理。   
　　虽然CM单位与各个分包商直接签订合同，但CM单位对各分包商的招标和签约都对业主公开并必须经过业主的确认才有效。   
　　由于CM单位介入工程时间较早（一般在设计阶段介入）且不承担设计任务，所以CM单位尚不具备向业主直接报出具体工程的价格，而只是报CM费，而工程本身的费用是今后CM单位与各分包商、供应商的合同价之和。   
　　业主在签订CM合同时，该合同价尚不是一个确定的具体数据，而主要是确定计价原则和方式，本质上属于成本加酬金合同的一种特殊形式。   
　　采用非代理型CM模式时，业主对工程费用不能直接控制，因而在这方面存在很大风险。因此，业主往往要求在CM合同中预先确定一个包括总的工程费用和CM费的“最高总价”,并在合同条款中规定：如果实际发生的总费用超过了“最高总价”，其超出部分由CM单位承担；反之，节余部分归业主，或由业主和CM单位按一定比例分成。   
　　设计—建造方式（DBM模式）   
　　与交钥匙方式（TKM模式）   
　　设计—建造方式（Design-Build Method）就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。 唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。      交钥匙方式（Turn Key Method）是一种特殊的设计─建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。但业主无法参与建筑师/工程师的选择，业主代表担任的是一种监督的角色，因此工程设计方案可能会受施工者的利益影响。业主对此的监控权较小。   
　　建造─运营─移交方式（BOT模式）   
　　建造─运营─移交方式（Build-Operate-Transfer）简称BOT方式。BOT方式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的
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方式,或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场,授权项目公司负责筹资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款,协议期满后,再无偿移交给政府。   
　　BOT方式不增加东道主国家外债负担,又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团）,资格预审及招投标程序复杂。   
　　项目承包模式   
　　（Project Management Contractor）   
　　简称PMC模式。即业主聘请专业的
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公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式：   
　　业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程
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。在这种模式中，PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制。这种情况一般称为工程
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服务，即PM（Project Management）模式。   
　　业主与PMC承包商签订
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合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。   
　　业主与PMC承包商签订
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合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。在这种模式下，PMC承包商通常保证项目费用不超过一定限额（即总价承包或限额承包），并保证按时完工。   
　　国际上流行将项目划分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。项目前期阶段，PMC承包商的任务是代表业主对项目前期进行管理，包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管理；审查设计文件，组织完成设计；协助业主完成政府各环节审批；提出进口设备、材料清单及其供应商；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制招标文件，进行资格预审，完成招标、评标等。   
　　项目实施阶段，由中标的承包商负责执行详细设计、建设工作，PMC承包商在这个阶段里代表业主负责项目的全部管理协调和监理，直到项目完成。主要工作包括：编制并发布工程统一规定；设计管理，协调技术条件，确保各承包商之间的一致性和互动性；
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；施工管理及协调；同业主配合进行运营准备，组织试运营，组织验收；向业主移交项目全部资料等。   
　　PMC模式一般具有以下特点：   
　　把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给PMC承包商，将繁重而琐碎的具体管理工作与业主剥离，有利于业主的宏观控制，较好地实现工程建设目标。   
　　管理力量相对固定，能积累一整套管理经验，并不断改进和发展，使经验、程序、人员等有继承和积累，形成专业化的管理队伍，同时可大大减少业主的管理人员数量，有利于项目建成后的人员安置。   
　　通过工程设计优化降低项目成本。PMC承包商会根据项目的实际条件，运用自身技术优势，对整个项目进行全面的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。   
　　设计—采购—建造模式   
　　（简称EPC模式）   
　　此模式又称之为设计施工一体化模式。   
　　该模式于上世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的重视，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。FIDIC于1999年编制了标准的EPC合同条件，这有利于EPC模式的推广应用。 EPC模式特别强调适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等工程。   
　　传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。   
　　在EPC标准合同条件中还有一些条款也加大了承包商的风险，例如，EPC合同条件中“现场数据”规定：“承包商应负责核查和解释（业主提供的）此类数据。业主对此类数据的准确性、充分性和完整性不承担任何责任……”   
　　由业主或业主委派的代表管理工程   
　　EPC模式是业主不聘请“工程师”来管理工程，由自己或委派业主代表来管理工程。EPC合同条件规定，如果委派业主代表来管理，业主代表应是业主的全权代表。   
　　EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。但是，如果委派业主代表则不同，在有的实际工程中，业主委派某个工程
[color=]项目管理
公司作为其代表，从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。   
　　EPC模式的固定总价合同   
　　EPC合同更接近于固定总价合同。在国际工程承包中，固定总价合同仅用于规模小、工期短的工程。而EPC模式所适用的工程一般规模均较大，工期较长，且具有相当的技术复杂性。在EPC模式条件下，业主允许承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。   
　　EPC模式适用于工程所包含的地下隐蔽工作不多，承包商在投标前无法进行勘察的工作区域也不能太大，否则，承包商就无法判定具体的工程量，增加了承包商的风险。   
　　既然合同规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中预期的工程之目的”就应认为承包商履行了合同中的义务。优选承包商时应突出对承包商过去业绩的审查，对投标书中技术文件的审查以及
[color=]质量管理
体系的审查。   
　　由于采用总价合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按阶段支付，在合同中可以规定每次支付款的具体数额或合同价的百分率。   
　　合伙模式   
　　该模式于上世纪80年代中期首先在美国出现，至90年代中后期，在英国、澳大利亚、新加坡、香港等国家和地区的建筑工程界受到重视。   
　　合伙模式是建立在业主与建设工程参与各方相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立工作小组，及时沟通，以避免争议和诉讼的产生，相互合作，共同解决工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。   
　　合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。   
　　特点   
　　合伙模式的有关各方必须是完全自愿。参与各方在认识上统一，在行动上采取合作和信任的态度，并愿意共同分担风险和有关费用，共同解决问题和争议。   
　　由于在合伙模式下，工程参与各方要共同分担风险，共享资源，甚至是公司的重要信息资源，因此参与方高层管理者的认同、支持和决策是关键因素。   
　　合伙协议不是法律意义上的合同，故合伙协议与工程合同是两个完全不同的文件。在工程合同签订后，建设工程参与各方经过讨论协商后才会签署合伙协议。该协议并不改变参与各方在有关合同规定范围内的权利和义务关系，参与各方对有关合同规定的内容仍然要切实履行。合伙协议主要确定了参与各方在建设工程上的共同目标、任务分工和行为规范，是工作小组的纲领性文件。   
　　合伙模式强调资源共享，信息作为一种重要的资源对于参与各方必须公开。要保证工程的设计资料、投资、进度、质量等信息能被参与各方及时、便利地获取。   
　　合伙模式的适用条件   
　　业主长期有投资活动的工程。例如大型房地产开发项目、政府的基础设施建设工程等。由于长期有连续的建设工程作保证，业主与施工单位、监理单位等参与各方的长期合作就有了基础，有利于增加业主与建设工程参与各方之间的了解和信任，故签订长期的合伙协议有较好的效果。   
　　涉及国家安全或机密的工程、工期极紧的工程，此类工程主要是建立在业主与工程参与各方形成共同的目标和良好的合作关系上。   
　　复杂的不确定因素较多的工程。此类工程往往会产生较多的合同争议和索赔，容易导致业主和施工单位产生矛盾，甚至纠纷，导致影响整个建设工程目标的实现。如果采用合伙模式，就能协调参与各方之间的关系，有效避免和减少合同争议。   
　　国际金融组织贷款的工程。常常有外国承包商参与，合同争议和索赔经常发生而且数额较大。此类工程采用合伙模式容易为外国承包商所接受并较为顺利地运作，从而可以有效地防范和处理合同争议和索赔，避免仲裁或诉讼，较好地控制建设工程的目标。

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随着国外知名建筑企业登陆中国，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进，“项目管理模式（Project Management Contract，简称PMC）”便是其中之一。该模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商（Project Management Contractor，也简称为PMC）”。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。
PMC的工作内容
根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型：一是代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工（以下简称总承包模式/EPC）工作，这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。二是作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。三是作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。
根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段（又称定义阶段、FEL或FEED）和实施阶段（又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段）。前期阶段指详细设计开始之前的阶段，前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%-25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70%-90%，因此该阶段对整个项目十分重要。在项目前期阶段，PMC的任务是代表业主对项目进行管理。主要负责以下工作：项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；提供融资方案，并协助业主完成融资工作；审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC（或EP）招标文件，对EPC（或EP）投标商进行资格预审，完成招标、评标。
在项目实施阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成，主要负责以下工作：编制并发布工程统一规定；设计管理、协调技术条件，负责项目总体中某些部分的详细设计；采购管理并为业主的国内采购提供采购服务；同业主配合进行生产准备、组织装置考核、验收；向业主移交项目全部资料。
PMC模式的优势
通过项目设计优化以，实现项目寿命期成本最低。PMC会根据项目所在地的实际条件，运用自身的技术优势，对整个项目进行全方位的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。
在完成基础设计之后通过一定的合同策略，选用合适的合同方式进行招标。首先需要把项目分解成若干个工作包，分包时应遵循如下原则：由地域来划分（布置较接近的装置放在一个包内）；减少及简化接口；每个包限定一定的投资，以化解或减少EPC带来的风险。主要考虑的合同形式为EPC、EP+C、E+PC三种，此外其他还有固定单价合同（包括服务合同）、租赁合同等合同形式。PMC会根据不同工作包设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式，从而从整体上给业主节约投资。
通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资。多项目采购协议是业主就一种商品（设备/材料）与制造商签订的供货协议。与业主签订该协议的制造商在该项目中是这种商品（设备/材料）的唯一供应商。业主通过此协议获得价格、日常运行维护等方面的优惠。各个EPC承包商必须按照业主所提供的协议去采购相应的设备。多项目采购协议是PMC项目采购策略中的一个重要部分。在项目中，要适量的选择商品的类别，以免对EPC承包商限制过多，影响其积极性。PMC还应负责促进承包商之间的合作，以符合业主降低项目总投资的目标，包括获得合理出口信贷数量和全面符合计划的要求。
PMC的现金管理及现金流量优化。PMC可通过其丰富的项目融资和财务管理经验，并结合工程实际情况，对整个项目的现金流进行优化。而且，业主同PMC之间的合同形式基本是一种成本加奖励的形式，如果通过PMC的有效管理使投资节约，PMC将会得到节约部分的一定比例作为奖励。
与国内传统的基建指挥部建设管理模式相比，PMC主要具备以下几点优势：第一，有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建成。业主所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。第二，有利于帮助业主节约项目投资。业主在和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC一般会在确保项目质量工期等目标的完成下，尽量为业主节约投资。PMC一般从设计开始到工程竣工为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始，他们就可以本着节约的方针进行控制，从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资，以达到费用节约的目的。第三，有利于精简业主建设期管理机构。对于超大型项目，业主如选用建设指挥部进行管理，势必需要组建一个人数众多，组织机构复杂的指挥部。而且工程竣工后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。而PMC和业主之间是一种合同雇佣关系，在工程建设期间，PMC会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作，业主仅需保留很少的人数管理项目，从而使业主精简机构。第四，有利于业主取得融资。除了日常的项目管理工作外，PMC还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。由于从事PMC的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉，往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用，而融资机构为确保其投资成功，愿意由这些从事PMC的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成，为其投资收益的实现提供保障。这些作用是国内基建指挥部在项目建设中所起不到的。
现存不足与几点建议
国内工程公司承担PMC目前还存在几方面不足。没有PMC方面的工作经验，对项目的执行缺乏整体规划的超前性和主动性。服务对象是具有不同文化背景的中、外方业主，在贯彻业主意图，满足合同要求的同时，要想得到中、外方业主肯定尚需要付出额外的努力。作为PMC内部的中国公司一般容易得到合资公司中中方的理解和认可，但因为工作理念和交流上的原因，较难得到外方业主的认可。PMC联合体内部存在着文化差异和不同的企业文化，而中国公司由于刚刚踏入市场经济环境、对于这些差异一时还难以适应。PMC内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准，对工作的计划性和预见性要求相当严格；而许多中国工程公司人员却固守自己传统的工作方法，较难适应这种新的转变。中方投入项目组的人员要经受住来自语言交流、管理模式、工作环境和习惯等方面的困难。需要把传统的经验和方法与先进的管理模式有机地结合在一起，并得到地方政府的理解和批准。健康、安全、环保方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。缺少法律、保险和税收方面的专业人才。
结合以上几个方面，笔者提出如下建议：
中外双方在工程建设方面应发扬优势互补的原则。一般建议在国内采用PMC管理的项目中外方采用如下分工模式：工艺设计、基础设计一般由外方承担；中方主要承担详细设计、国内采购、现场施工管理、初步设计、政府审批等项工作内容。对于质量、控制、安全等职能部门工作，建议由中外双方共同承担，外方可提供一些国际通行的程序，中方根据国内的实际情况加以补充修改后供项目使用。
充分运用国外公司的先进管理经验。作为PMC联合体中的外方公司一般在工艺装置的基础设计、项目的总体优化、项目融资、项目程序等方面有着很多的先进经验，对此，中方应积极学习，并充分利用这些优势。
尽可能采用中国的设计、采购、施工管理资源，降低项目成本。通过最大化运用本地资源，可以降低项目成本，节约投资，同时国内工程公司熟悉国内基建程序，便于取得政府方面对项目的批准，熟悉国内强制的标准规范及法律，避免因不了解规定而造成的返工。
管理工作界面要有效。项目是一个复杂的系统工程，必须有效妥善的处理业主、专利商、项目管理承包商、设计承包商、施工单位和其他第三方的界面关系。应在项目上设立专门的界面经理，界面经理负责制订完善项目的界面管理手册，手册需要确认相关各方的界面关系，信息资料的传递方式，各自责任，以及界面工作程序。
PMC工作应主要集中在总体协调和工程管理方面。因为PMC作为业主的代表和延伸，主要负责项目的全面管理工作，而具体的项目实施则由EPC或EP+C总承包商来承担，因此PMC一定不要过多干涉总承包商的工作。
PMC管理模式在工程建设的建设领域的引入必将促进国内工程公司的管理水平的提升。国内工程公司应加强管理力度，与外方密切合作，努力学习国外先进的项目管理经验，有目的、有计划地培养一批能够执行国际项目的技术、管理专家，并以此推动整个管理水平的提高。

sufebamboo

就是设计 设备采购 施工总承包

angellin005

是，现在的大型施工企业也越来越多的采用这个方式，自己也要做主了！

hdgcyb555

谢谢楼主，施工单位怎么转换到这中模式

yhj6188

在中国很难，都是用自己人，家族管理！

国和qbjm931

在签订EPC合同时，要把各种可能存在的风险充分考虑，比如物价、汇率、政策、自然等，并且要约定好处理方式，否则，风险太大！