2009经济师考试中级人力资源辅导——奖金定义及奖励计划

当爱在接近

奖　金
　　定义：奖金又称浮动薪酬，是指企业根据员工的工作绩效或工作目的完成情况而支付的报酬。奖金是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分。其设立目的是在绩效与薪酬之间建立一种密切的联系，从而引导员工行为，以实现企业的战略发展目标。
　　奖金的四种具体奖励计划：
　　一、个人奖励计划
　　定义：个人奖励计划是奖励员工达到与职位有关的绩效标准，如质量、生产率、顾客满意度、安全性以及出勤率等。绩效标准可以是一个，也可以综合几个标准，但最重要的是该标准能够实际反映员工的工作绩效。
　　种类：
　　1.计件制
　　①简单计件制：是依据事先确定的单件计酬率与个人超额完成件数的乘积而得到的；
　　②多计件制：将单件计酬率分为若干个等级，等级越高，相应的单件计酬率也越高；
　　③差别计件制：是根据员工完成标准的情况下有差别的给予计件薪酬。
　　2.计时制
　　①标准工时制：以节约工作时间的多少来计算应得的奖金；
　　②哈尔西奖金制：是员工与公司分享成本节约额，通常是五五分账，若员工在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约下来的工时薪酬的一半；
　　③罗恩制：是依据节约的工作时间占标准工作时间的百分比来确定的，奖金随着节约时间的增多而提高，但平均每超额完成一个标准工时的奖金额会递减，即节约的工时越多，员工的奖金水平将越低于工作超额的增长幅度。
　　3.佣金制
　　①单纯佣金制：指销售人员的收入完全来自佣金，所获得的佣金等于销售量与佣金率的乘积；
　　②混合佣金制：指销售人员的薪酬包括基本工资和佣金两部分，比较适合一些销售难度较大的行业，如人寿保险业；
　　③超额佣金制：指销售人员获得的不是全部佣金，而是扣除了既定额度后的差额，比较适合于一些相对较为稳定的行业，如医药销售业。
　　4.管理奖励计划
　　定义：是在经理达到或超过其部门有关销售、利润、生产或其它方面的目标时对经理进行奖励。与个人奖励计划不同，管理奖励计划要求达到多个复杂的目标。如根据管理奖励计划，经理如果增加了市场份额或在不影响产品数量和质量的前提下降低了预算，就可以获得一笔奖金。
　　5.行为鼓励计划
　　定义：是奖励员工符合公司利益的具体行为成就。如良好的出勤率或安全记录等。如果员工按照公司规定保持良好的出勤或安全记录就可以得到一笔奖金；同样，如果员工为公司介绍新客户或举荐公司急需的人才时，同样也可以得到奖金。
　　总结
　　个人奖励计划的优点：降低了监督成本，能够更好的预测和控制劳动力成本，易操作和沟通；同时，个人奖励性薪酬不累加到员工的基本薪酬中。
　　个人奖励计划的缺点：职位性质多变导致一些职位难以用物质产出的方式区分员工的个人绩效；此外，也可能会导致员工只做有利于其获得报酬的事情，长远看不利于员工个人技能的发展。
　　
　　二、团队奖励计划
　　定义：团队奖励计划奖励的是员工的集体绩效，而不是每个员工的个人绩效。
　　当团队的所有成员都为实现目标做出了贡献的时候，团队奖励最有效。
　　团队奖励计划分为两种：
　　1.基于团队的奖励计划
　　①一般使用平均分配法分享团队所得的现金奖励，②但当成员之间贡献或绩效存在差异时，为了避免“大锅饭现象”的发生，激励团队中贡献较大的成员，则可以采用分类比例分配的方法即一部分薪酬支付基于员工个人绩效，一部分基于团队绩效的分配方法。③如果当较高基本薪酬的员工对团队贡献较高时，则可根据每位成员的基本薪酬与团队全体成员的基本薪酬之比的差异性来分配薪酬。如A/（A+B+C），B/（A+B+C），C/（A+B+C）
　　2.收益分享计划
　　定义：是指一个团队的成员（通常是一个部门或单位），由于生产率的提高而得到奖励。它根据企业绩效的改善，包括生产力增加、顾客满意度增加、成本降低等给团队中的员工来支付奖金。主要包括以下三种：
　　①斯坎伦计划
　　斯坎伦比率=劳动力成本／产品的销售价值
　　产品的销售价值=销售收入+库存商品价值
　　例，1997年某公司的SVOP为1000万美元，劳动力成本为400万美元，
　　　　则：斯坎伦比率=4000000/10000000=0.4。
　　　　1998年3月，该公司的SVOP为95万美元，
　　　　则：计划的劳动力成本=950000×0.4=38万美元
　　　　而实际的劳动力成本为33万美元。因此节约下来的5万美元可用于员工奖励分配。
　　特点：强调员工参与，相信如果员工提出了企业的目标，那么在工作中就能自我管理、自我控制，相信如果给予员工工作机会，员工就会愿意接受并主动承担责任。
　　在斯坎伦计划中以某一时期的斯坎伦比率作为基期标准，当由于员工的建议而导致生产成本的降低，即当期斯坎伦比率低于基期标准时，节省下来的资金即在员工中进行分配。
　　②拉克收益分享计划
　　特点：强调员工参与并采用现金激励来鼓励员工参与（与斯坎伦计划相同）；它以产品销售价格与成本价格之间的附加值来衡量生产率（与斯坎伦计划不同）。
　　拉克比率=[净收入－（原材料、供应物及提供服务的成本）]／计划参与者的总雇佣成本
　　例，去年ABC公司的净收入是750万美元，支付了320万美元的原材料费、25万美元的各种供应物以及22.5万美元的服务费。基于这些数据，附加价值是382.5万美元[750-（320+25+22.5）]。同年，总的雇用成本是240万美元，则该公司的拉克比率为1.59（382.5万美元/240万美元）。这个比率说明1美元雇佣成本产生1.59美元的附加价值。也就是说，只有当当期的拉克比率大于1.59时，公司员工才能分享当期的绩效奖金。
　　③改进生产盈余计划
　　特点：这种方法在于用更少的劳动小时制造出更多的产品，其重点是激励员工完成绩效目标。
　　改进生产盈余计划是基于劳动小时率公式计算出来的。通过分析历史财务数据以确定标准，并根据标准来确定完成一件产品所需要的劳动小时数，然后用标准劳动小时与实际劳动小时的比率来衡量生产率。
　　团队奖励计划的优点：是在绩效考核标准的制定上，比个人奖励计划要相对简单；同时，团队奖励计划可以使企业员工产生较强的团队凝聚力。
　　团队奖励计划的缺点：是它导致了优秀员工的流动，由于在团队奖励计划下较容易产生“搭便车效应”，在这种情况下就会使那些为企业做出巨大贡献的员工产生不公平感，从而离开企业。
　　
　　三、短期奖励计划
　　1.绩效加薪
　　定义：即将基本薪酬的增加与员工的绩效评价等级联系在一起的短期奖励计划。
　　特点：绩效加薪所产生的基本薪酬增加额具有累积作用。
　　2.一次性奖金
　　定义：即在绩效评价结束后，根据员工的年度绩效评价结果一次性给予员工一定数量的奖金，同时不累积加入员工的基本薪酬。
　　特点：对企业有利，对员工不利。短期效益明显，不利于长期效益。动态替换静态。
　　对企业而言，一次性奖金优势明显，一方面在保持绩效和薪酬挂钩的情况下减少了因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本的增加；另一方面可以保障企业各等级薪酬范围的固定性，不至于出现大量超过薪酬范围之外的员工。
　　对员工而言，一次性奖金相对于绩效加薪的优势要少得多。从长期看，员工实际上得到的奖金数额肯定要比普通绩效加薪情况下少得多；如果企业长期以一次性奖金代替基本薪酬的增加，就有可能导致员工的消极行为。
　　3.月/季度奖金
　　定义：是根据月或季度绩效评价结果，以月度绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。
　　特点：这种月度或季度绩效奖金一方面与员工的基本薪酬有较为紧密的联系，另一方面又具有类似一次性奖金的灵活性，不会对企业形成较大的成本压力。在实际执行过程中，员工个人的绩效奖金往往与部门绩效及个人绩效挂钩。
　　4.特殊绩效奖励计划
　　定义：是为了奖励那些绩效超出预期水平很多的个人以及团队，在绩效加薪额外给予必要的奖励。与基于员工工作行为以及工作结果的全面评价的绩效加薪不同，特殊绩效奖励计划具有非常高的灵活性，他可以对那些出人预料的各种各样的单项高水平绩效表现（如开发新产品、开拓新市场等）予以奖励。
　　特点：提高了薪酬的灵活性和自发性，为企业提供了一种让员工感觉到自己的重要性和价值的机会。
　　
　　四、长期绩效奖励计划
　　定义：长期绩效奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标达成提供奖励的计划。长期绩效奖励计划的支付周期通常都是三到五年。长期绩效奖励计划强调长期规划那些可能对企业未来产生影响的决策，做好这些决策有助于企业长期稳定的招募到、保留住和激励好那些高绩效的员工，为企业的长期资本积累打下良好的基础。
　　形式：现股计划、期股计划、期权计划
　　1.现股计划是指通过企业奖励的方式直接赠与或是参照股票的市场价值向员工出售股票，但同时规定员工在一定时期内必须持有股票而不得出售；（出售这些股票要经过约定时间后）
　　2.期股计划是指企业和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股票，购股价格一般参照股票的当前价格确定，该计划同时也对员工在购股后出售股票的期限做出规定；（按约定延期购股、同时出售这些股票要在约定的时间后）
　　3.期权计划是指企业给予员工在将来某一时期以一定价格购买一定数量公司股票的权利，但是员工到期时可以行使这种权利，也可以放弃这种权利，行权价一般参照股票的市场价格确定，该计划同样要对员工购股后出售股票的期限做出规定。（按约定延期购股、同时出售这些股票要在约定的时间段内完成，否则视为放弃）