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[B]第一章 需要与激励[/B]
[B]一、需要与激励概述[/B]
[B] [/B][B]（一）需要与动机[/B]
[B]1[/B][B]、需要：[/B]是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。包括物质需要和社会需要。
[B]2[/B][B]、动机：[/B]是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。动机有三个要素：[B]①决定人行为的方向，[/B]即选择做出什么行为；[B]②努力的水平，[/B]即行为的努力程度；[B]③坚持的水平，[/B]即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。动机又分内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又称外在动机）。
[B]内源性动机[/B]：是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来内心的成就感与满足，或是个体认为这种行为是有价值的。[B]特点：[/B]注重工作自身价值，如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多作贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。看重过程，而非结果。集中体现在内心需求的迫切和主动，而不在意外在的得失多少。
[B]外源性动机[/B]：是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为的本身。[B]特点：[/B]注重工作所带来的报偿，如工资、奖金、表扬、社会地位等。看重结果，而非过程。
[B]3[/B][B]、激励：[/B]就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。从激励内容角度分：物质激励和精神激励；从激励作用角度分：正向激励和负向激励；从激励对象角度分：他人激励和自我激励
作用：①调动人们潜在的积极性；②使员工出色完成工作目标；③不断提高工作绩效。
[B]二、激励的理论[/B]
[B]1[/B][B]、需要层次理论（马斯洛）[/B]：认为人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要[B]由低到高[/B]分为五种类型
[B]①生理需要，[/B]指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。
[B]②安全需要，[/B]主要针对身体安全（例如脱离危险的工作环境）和经济安全（例如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要。
[B]③归属和爱的需要，[/B]包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好与和睦的同事。
[B]④尊重的需要，[/B]包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。
[B]⑤自我实现的需要，[/B]包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
[B]★主要观点：[/B]①[B]人均有这五种需要[/B]，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。②[B]未满足的需要是行为的主要的激励源[/B]，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。③这五种需要层级越来越高，[B]当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要[/B]。④前三层为基本需要，靠外部因素；后二层为高级需要，靠内在因素。
[B]★在管理上的应用：[/B]①管理者需要[B]考虑员工不同层次的需要[/B]，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。②管理者需要[B]考虑每个员工的特殊需要[/B]，因为不同人的需要是不同的。③该理论还表明组织[B]用于满足低层次的需要的投入效益是递减的[/B]。
[B]★局限性：[/B]没有表明人类只存在这五种需要，也没有支持这五种层次的需要存在着阶梯关系的观点，同时也没有证明某种需要得到满足后就不再具有激励作用，以及低层次的需要得到满足后高层次的需要才具有激励作用的论点。
[B]2[/B][B]、双因素理论（赫茨伯格）：[/B]又称“激励—保健因素理论”。“满意”的反面不是“不满意”而是“没有满意”，“不满意”的反面是“没有不满意”。
[B]激励因素：[/B]指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。具备这些因素可以令员工满意，但不具备也不会招致员工不满。
[B] [/B][B]保健因素：[/B]指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励作用。 [B] [/B][B]双因素理论图解[/B]
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| 具备相关因素后的员工情绪
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| 缺失相关因素后的员工情绪
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| [TD]
| 激励因素
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| 满意（有激励性）
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| 没有满意（不会因此不满意）
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| [TR]
| [TD]
| 保健因素
| [/TD]
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| 没有不满（无激励性）
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| [TD]
| 不满（也不会因此而满意）
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[B]需要层次理论针对的是人类的需要和动机，而双因素理论则针对满足这些需要的目标或诱因[/B]。保健因素相当于低层次需要，激励因素相当于高层次需要。
[B]★[/B][B]在管理上的应用：[/B]管理者要调动员工的积极性，首先要注意工资、工作环境等保健因素，使员工不至于产生不满，更为重要的是利用工作本身对员工价值这类激励因素去激发其工作热情。工作丰富化
[B]3[/B][B]、ERG理论（奥尔德菲）：[/B]人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。各种需要可以同时具有激励作用。
[B]（1）E代表生存需要，[/B]指个体的生理需要和物质需要，或个体维持生存的物质条件。与需要层次理论中“全部生理需要”和“部分安全需要”相对应。
[B]（2）R代表关系需要，[/B]指个体维持重要人际关系的需要。与需要层次理论中“部分安全需要”、“全部归属和爱的需要”和“部分尊严需要”相对应。
[B]（3）G代表成长需要，[/B]指个体追求自我发展的内在欲望。与需要层次理论中“部分尊严需要”和“全部自我实现需要”相对应。
[B]★[/B][B]“[/B][B]挫折—退化”的观点，[/B]认为如果较高层次的需要得不到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。
[B]4[/B][B]、三重需要理论（戴维•麦克里兰）[/B]
[B]（1）成就需要：[/B]指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。
[B]成就需要高的人：[/B]①倾向于选择[B]适度的风险[/B]（追求现实目标与成就）；②有[B]较强的责任感[/B]（既追求组织贡献，更追求个人价值的体现）；③喜欢能得到[B]及时的反馈[/B]（注重他人对自己工作的评价与自我成就感）。
成就需要与工作绩效有很高的相关。实际上，大公司杰出的总经理没有很高的成就需要。
[B]（2）权力需要：[/B]指促使别人顺从自己意志的欲望。高权力需要是高管理效能的必要条件。
[B]权利需要高的人：[/B]喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力。追求地位与权利，喜欢竞争，渴望高权利，功利心较重。
[B]（3）亲和需要：[/B]指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
[B]亲和需要高的人：[/B]往往重视被别人接受和喜欢，喜欢追求友谊和合作。在组织中有良好的人际关系，容易被别人影响，往往充当被管理者的角色。
[B]5[/B][B]、公平理论 （亚•当斯）：[/B]员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。员工比较的是其投入、产出的自我知觉，而非客观测量结果。
[B]★[/B][B]恢复公平的方法：[/B]①改变自己的投入或产出；②改变对照者的投入或产出；③改变对投入或产出的知觉；④改变参照对象；⑤辞职。
[B]★[/B][B]在管理上的应用：[/B]
①根据员工对工作和组织的投入采给予更多报酬，并确保不同的员工的投入／产出比大致相同，以保持员工的公平感。
②因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对有不公平感的员工应及时予以引导或调整报酬。
[B]6[/B][B]．期望理论（弗罗姆）：[/B]动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价）；个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。即：效价×期望×工具=动机
①[B]效价：[/B]是指个体对所获报酬的偏好程度，用数量表示。如员工强烈希望升职，升职这种需要就对这名员工具有高效价。
②[B]期望：[/B]是指员工对工作努力能够完成任务的信念强度，是对绩效的估计值，用概率表示。如员工认为自己努力工作而获得晋升的可能性为60%，则概率为0.6。
③[B]工具：[/B]是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。如报酬以绩效数据（清晰）为基础（公平性高），则工具的估计值就高；反之，如报酬决策的基础模糊，或员工怀疑管理上存在偏袒，则工具的估计值就低。
[B]★[/B][B]期望理论的特色：[/B]它强调情景性。强调达到目标的路径清晰与可行性，强调公平。
[B]★[/B][B]在管理上的应用：[/B]产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高，但是另两个估计的概率值都低，则动机很可能最多也只是中等水平的。如果期望和工具都很低，那么即使报酬的效价很高，动机也会很弱。
[B]7[/B][B]、强化理论：[/B]行为的结果对行为有强化作用，是行为的主要驱动因素。[B]强化理论并不考虑人的内在心态，而注重行为及其结果。[/B]由于它忽视人的内在心理状态，缺乏动机概念，因而严格说不是地道的动机激励理论。
[B]★[/B][B]在管理上的应用：[/B]如员工虽然工作努力，绩效很出色，但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤，这导致他降低努力水平，这就属于由于行为结果所导致的强化作用下降。
[B]8[/B][B]、目标设置理论（洛克）：[/B]当一个工作具有明确的目标时，它具有较大的激励作用。[B]目标的明确性能够提高绩效[/B]，尤其是当目标相对困难但又可以实现这种情况下，往往会比相对简单的目标更有效；[B]工作中及时给予反馈[/B]也具有激励作用。[B]不主张员工参与决策[/B]。
[B]★[/B][B]在管理上的应用：[/B]①目标明确化；②工作中及时给予反馈
[B]9[/B][B]、其他激励理论[/B]
[B]（1）、XY理论：[/B]X理论把人看作是经济人，注重物资需要的满足；Y理论把人看作是社会人，注重精神需要的满足；
[B]（2）、认知评价理论：[/B]研究真正的动机激励作用到底是来自外部因素还是内部因素。
[B]（3）、能力与机遇理论：[/B]员工的工作绩效是能力、动机、机遇三者的函数。缺乏能力，会变成“赶鸭子上架”；缺乏机遇，会变成“巧妇难为无米之炊”。
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