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第一讲 需要与激励
一 、需要与激励概述
需要的概念： 需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等的物质需要，及对归属、爱等的社会需要。
动机的概念及三个要素
动机的概念 动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
动机有三个要素：1.决定人行为的方向，即选择做出什么样的行为；2.努力的水平，即行为的努力程度；3.坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。
内源性动机与外源性动机
内源性动机是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。
外源性动机是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。
激励的概念与作用
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。
激励对于调动人们潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。
激励的类型
激励的类型是指对不同激励方式的分类
从激励内容的角度可以将激励分为物质激励和精神激励
从激励作用的角度可以分为正向激励和负向激励
从激励对象的角度可以分为他人激励和自我激励。
二、激励的理论
需要层次理论
双因素理论
ERC理论
三重需要理论
公平理论
期望理论
强化理论和目标设置理论
马斯洛的需要层次理论
需要层次理论主要观点
(1)需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
(2)未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。
(3)这五种需要层级越来越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。
(4)以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内在因素。
在管理上的应用
(1)管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。
(2)管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。
(3)该理论还表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
局限：从某种程度上说，马斯洛的需要层次理论较为呆板而不灵活，不完全适用于复杂多变的实际环境。
赫兹伯格的双因素理论：激励因素，保健因素
双因素理论内容
激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。
保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。
与需要层次论的联系
双因素理论在管理上应用（略）
ERG理论
美国心理学家奥尔德佛提出这一理论。
生存(E)需要，指个体的生理需要和物质需要，或个体维持生存的物质条件。
关系(R)需要，指个体维持重要人际关系的需要。
成长(G)需要，指个体追求自我发展的内在欲望。这一类需要可与马斯洛需要层次理论中部分“尊严需要”和全部“自我实现需要”相对应。
ERG理论的变通性
该理论的独特之处在于：它认为，各种需要可以同时具有激励作用；
同时，奥尔德佛提出了“挫折一退化”的观点。
人们可以同时追求各种层次的需要，或者在某些限制下，在各种需要之间进行转化。
三重需要理论
美国哈佛大学教授戴维•麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要——成就需要、权力需要和亲和需要。
成就需要，个体追求优越感的驱动力，寻求成就的需要（适度的风险意识、较强的责任感及及时的反馈）
权力需要，指促使别人顺从自己意志的欲望。
亲和的需要，良好的人际关系的欲望
三重需要理论在管理上的应用
1、在对员工实施激励时，需要考虑员工这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。
2、在组织人事安排上，测量、评价一个人的成就，如何分派工作和职位，考虑员工的三种需要有重要的意义。
公平理论
美国心理学家亚当斯的公平理论指出，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系
相对报酬
投人包括：员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬，包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。
需要注意的是，员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观测量结果。
员工进行公平比较时既可能是纵向的也可能是横向的。
1.恢复公平的五种方法
感到不公平的员工可以采用以下几种方式来恢复平衡
①改变自己的投入或产出
②改变对照者的投人或产出。
③改变对投入或产出的知觉。
④改变参照对象
⑤辞职。
针对不公平薪酬，公平理论提出四种关于员工选择的解决方案。
（1）在按时计酬的情况下，过度报偿的员工会比待遇公平的员工绩效更好，他们提高产量和质量，使自己多付出一些。
（2）在按件计酬的情况下，过度报偿的员工会比待遇公平的员工减少产量，但同时提高质量，因为为了趋于公平，过度报偿的员工本可以从数量和质量上补偿，但由于是计件制，提高数量反而更加拉大差距，故选择提高质量。
（3)按时计酬之下，报酬偏低的员工会降低产量或质量。
(4)在按件计酬之下，报酬偏低的员工会提高产量，但同时降低质量。
2.解决不公平薪酬的四种方案
公平理论在管理中应用
(1)根据员工对工作和组织的投入给予更多报酬，并确保不同的员工的投人／产出比大致相同，以保持员工的公平感。
(2)因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的职工应予以及时的引导或调整报酬。
期望理论
美国心理学家弗罗姆的期望理论认为，人们之所以采取某种行动，如努力工作，是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。
这个关系可以用下式表达： 效价×期望×工具=动机
(1)效价：指个体对所获报酬的偏好程度，它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。
(2)期望：指员工对努力工作能够完成任务的信念强度。
(3)工具：指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。
在管理上的应用
期望模型中的三个因素可以有无穷多的组合。
产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。
其他组合。
强化理论
强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。
这是一种行为主义的观点，即认为当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，增加刚才的行为。
强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。
目标设置理论
1、主要内容
洛克的目标设置理论指出：目标使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大的努力才能完成；这种目标的明确性能够提高绩效，尤其是当目标相对较困难但又可以实现时，会比简单的目标更能导致高的绩效。
2、在管理上的应用
目标设置理论建议在组织管理中采取目标明确化，而不是简单地告诉员工“请尽你的最大努力去做”，同时在工作中及时给予员工反馈，说明与目标的距离。
其他激励理论
1、X理论与Y理论
2、认知评价理论
3、能力与机遇理论
第二讲 领导行为
领导概念：
是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。
特点：
1.领导必须具有影响力；
2.领导还必须具有指导和激励的能力。
一、领导理论
（一）特质理论
传统观点：领导者具有某些固有的特质，这些特质是与生俱来的。
试图找到一组特质来鉴别成功的领导者的努力是失败的。
但是还有研究表明有一些特质，如有智慧、支配性、自信、精力充沛、富有专业知识等，是与成功的领导者一致相关的：这说明具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但是并不存在一种特质能够保证领导者的成功。
不足：忽视下属的需要；没指明特质之间的相对重要性；忽视了情景因素；没有区分原因与结果
（二）路径－目标理论
是由美国心理学家罗伯特•豪斯提出的 。
路径一目标理论认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。
四种领导行为 ：(1)指导式领导 (2)支持型领导 (3)参与式领导 (4)成就取向式领导
不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征。
（三）权变理论
美国心理学家费德勒的权变理论认为，团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。
情景性的因素可以分为三个维度 ：一是领导与下属的关系；二是工作结构；三是职权。
通过这三个维度的互相组合，共可以产生八种不同的情景。费德勒认为两种领导风格（员工导向与任务导向）在八种不同的情景下有不同的效能 。
（四）其他领导理论
美国心理学家伯恩斯最初确立了两种类型的领导：交易型和改变型。
1.交易型领导强调任务的明晰度、工作的标准和产出，更多依靠组织的奖励和惩罚等手段来影响员工的绩效。
2.改变型领导则是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，更多地通过自己的领导风格来影响员工(如增强员工的动机)和团队(如调解团队内部的冲突)的绩效。
罗伯特提出现代魅力型领导理论
魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。
乔治格雷恩的领导－交换理论（LMX)
领导者对待下属的方式是有差别的；组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系(圈内成员之间)，和大部分低质量的交换关系(圈外成员与圈内成员之间)。
由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。
二、领导风格与技能
（一）早期的领导模式
勒温的三种模式：独裁、民主与放任型
斯托克蒂尔：领导特质理论
（二）俄亥俄模式与密西根模式
俄亥俄模式：2个维度，关心人和工作管理。
密西根模式：2个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。
（三）管理方格图
（四）领导者生命周期理论
作为管理方格理论的扩展，保罗•赫塞和布兰查德发展出的生命周期(又称情境领导)理 论
领导者风格的另一影响因素：下属的工作成熟度与心理成熟度。
四种领导风格：指导式；推销式；参与式；与授权式。
成熟度 建议的风格
能力低；意愿低 指导式(高工作一低关系)
能力低；意愿高 推销式(高工作一高关系)
能力高；意愿低 参与式(低工作一高关系)
能力高；意愿高 授权式(低工作一低关系)
（五）领导角色与领导活动
1、领导角色
明茨伯格的三种领导角色：人际角色、信息角色与决策角色
2、领导者的活动
领导者的活动：日常沟通、传统管理、人力资源管理与社交活动
（六）领导者动机与技能
美国哈佛大学教授麦克里兰的成就动机理论
他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：
①成就需要；②权力需要；③亲和需要
成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动1.领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能与概念技能
2.技能发展途径：培养与辅导
三、 领导决策
领导决策是指领导者在不同的选择方案中进行选择的过程
（一）决策过程
1、西蒙的决策阶段：
(1)智力活动阶段
(2)设计活动阶段
(3)选择活动阶段
2、明茨伯格的决策阶段 ：
(1)确认阶段。
(2)发展阶段。
(3)选择阶段。
经济理性模型：根据经典经济模型，决策者在任何方面都是完全理性的，有能力使组织目标最大化，使得边际成本等于边际收益(Mc=MR)。
有限理性模型：西蒙的模型同样是理性和最大化的，但是这里的理性受到了限制，决策者以满意为决策的终点，因为他们没有能力做到最大化。
社会模型：根据弗洛伊德的理论，人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策。是来自心理学的社会模型。
（二）决策模型
错误决策的原因
有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向，他们称之为投入的增加。
产生原因：
(1)项目的特点
(2)心理决定因素
(3)社会压力
(4)组织的决定因素
决策风格
这些风格可以归纳到两个维度：价值取向（关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素 ）与模糊耐受性（需要的结构和控制的程度；有能力在不确定的环境中工作） 。
四种风格：
1.指导型：较低的模糊耐受性，倾向于关注任务和技术本身
2.分析型：较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向。
3.概念型：较高的模糊耐受性，并且倾向于对人和社会的关注。
4.行为型：较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。
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发表于 2016-9-3 23:42:09
