实施低成本战略中存在的问题 精

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实施低成本战略中存在的问题　　
　　1、对工程成本管理认识上的误区
　　工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
　　2、缺乏可*作的工程成本控制依据
　　产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单体工程项目制定出可*作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。不管该工程项目的目标成本是否能实现，仅在此一举，再无回旋余地,足见作为工程成本控制依据的目标成本的制定复杂而重要。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可*作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使目标成本永远停留在目标上。
　　3、缺乏完善的权责利相结合的奖励机制
　　坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖，又怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的，就是企业执行权责利相结合原则是否有力度。

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奖惩制度建立容易执行难，这是中国特殊国情下历史所决定的，更要求执行者要掌握好执行度的问题。

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长空

制度都是约束管理下面真正做事的人的，上面那些占着茅坑不拉屎，就会吃喝玩乐，贪污受贿的当官的才不会被约束了，制定的制度都是作出来给人看的，真正倒霉的还是下面的人，太不公平了！

长空

这是与国内尤其是国营企业的传统制度有关的，不可能永远这样下去，落后的生产关系总有一天会被先进的生产关系所代替，因为落后的制度在市场经济下，尤其是中国更多的参与并允许国外企业更多的参与国内工程项目，国企这种落后的管理模式必须改变，也只有改变才能跟上时代的步伐，不然终究会被淘汰。