2002模拟题之考前冲剌---《面试及心理素质测评》第二章

国和芳缘情

第二章 现代人员招考基本与方法介绍本章向大家介绍现代和其他单位招聘、录用工作人员的基本原理和操作方法，介绍的

    对象是大家需要取悦的目标——所要应聘的单位。、其目的在于大家在知己知彼的基础上，有

    针对性地开展应对准备工作。需要指出的是，这里介绍的原理和方法，是面向现代企业和其他

    所有单位组织的，而且是一般意义上的、通用的基本情况。不同性质的企业，比如国企与外企

    之间，对这些原理和方法的运用和选择各不相同；不同类别的单位和组织，比如企业和国家机

    关之间，对这些原理和方法的选择和运用同样不同。但即使如此，我们将会看到，其内在的基

    本原理是一致的。因此，虽然我们在这里介绍的是基本的东西，但相信同样能够对大家应付考

    试有所帮助。
    第一节 现代招聘与选拔员工方法
    有一位学家曾经这样说：“要了解一所企业，必先了解其中的人。”换句话说，有怎样钓

    人，就有怎样的企业。这个道理不难明白，企业是由人组成和管理的，它本身虽然没有生命，但

    其架构及系统之中却充满着各式各样的人，和由那些人所设计的工作、所想出的意念、所颁布

    的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。研究企业行为的管理及心理学家发

    现，原来有不少企业的发展过程，是与生物的发展过程有相同之处，它们会经历四个阶段：初

    生、发展、成熟、衰退。有些较为幸运的单位，可能在进入衰退阶段之前掌握了一些重新发展的

    机会，而再一次进人发展阶段，企业因而能历久不衰。
    著名的例子有美国的兰克施乐公司(BAnkXemx)，它在二十世纪50年代发明影印机之后，公司有突破性发展，业务情况在50年代及60年代极为骄人，傲视美国企业界。在发展了一段

    时 间之后，公司的产品发展开始稳定了下来，市场也逐渐出现饱和，加上日本公司的激烈竞争，施乐在70年代的业务表现开始渐走下坡，原来的超凡品质形象，一下子变成了代表不思进取

    单位的典型，被管理界认定必会慢慢步向衰败。正在千钧一发之际，施乐起用了新的高层管理

    人员，他总结了当时的形势，认为企业内的人的价值取向，并非放在服务客户，以及为客户提供

    优良品质的产品和服务之上，企业中人仍然留恋过去的光辉岁月，忽略了不断学习和时刻改善

    的重要性，整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中。为了令企业重生，施乐做了重整

    机构服务文化的艰巨工作，经过8年的努力，公司才能走回正轨，重新生产出一些为市场接受

    的产品，堪与日本影印机生产商匹敌，脱离了企业衰败的阶段。从上述的例子可以看见，企业

    发展的过程，是与人的生长过程有雷同之处。人类生长要经过初生、成熟、稳定及死亡几个阶

    段，身体每天都进行新陈代谢工作；来保持人的生命及健康。若新陈代谢不协调；人的健康便

    会出现问题。
    在新陈代谢的过程中，血液担当着一个十分重要的角色，负责输送养分给身体各组织，并

    同时收集废物，送往肺、肾及皮肤等器官，然后排泄出体外。在一所企业之内，资金、机器及设

    备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官，而管理者及所有工作人员，便是企业中的血液，负

    责营运及操作企业内的各个部门，让“化学作用”产生，为企业出谋献策，利用各样资源来达成

    目标。
    一个人才不足的企业，与一个贫血的身躯一样，是没办法承担沉重的工作：在四肢乏力的

    情况下他只能有限度地表现自已的才干。若情况恶化下去，他的健康会受严重影响，寿命可能

    会缩短。一个贫血的人除了要对付导致贫血的病源外，还要好好地滋补身体，或是进行输血：

    才能促进身体健康。如同企业而言，滋补相等于培训及发展现有的员工，输血即是从外界招揽

    人才，以补充本身的不足。滋补身体可以说是一项长远的投资而且着重打好基础，因此绝对应

    该做，但缺点就是欲速不达，需要长时 间才能见效，拔苗助长只会令问题恶化。同样，进行输血

    亦有利弊。利处在于节省时 间，弊处则是可能因为血型不同，或新血含有毒素，而引起身体组

    织排斥及不适，到头来麻烦更多。因此，在输血给病人之前，医护人员定会进行检验、化验血液

    及消毒工具，然后才可行事。
    如将上述过程放人招聘人才中也同样适合，因为企业在网罗人才时，为了避免录用不适合

    的应聘者，一般都会在聘用前先行测试或评量他们。若招聘决定失误，让不适合的人进个企

    业，他不但无法贡献自己，还会影响企业原来的人，间接或直接地打击企业的表现，与补苎苎血

    促进新陈代谢的意愿相背。因此，要有效地挑选人才，便成为企业中管理者的一个重要课题。

    香港人事管理学会(HongKonglnstituteofPersonnelManagement)曾经调查过香港著名企业

    的人事管理情况。调查报告中的资料显示，现在香港的管理者，93％在招聘人才时，着重使用

    面谈方法。其他的测试及评量方法，如评量中心、个性测验、智力测验等，仍未被广泛应用。

    不少人可能会有一个印象：既然招聘面谈者的方法被普遍地采用，它一定比其他方法

    有效。在过去60年，工业心理学的调查研究发现，上述结论与事实不符。一些没有经过仔细

    策划及安排的招聘面谈，其平均的预测效度，只有约0．14(下表列出了不同方法的预测效度)。

    不同方法的预测效度
    传统招聘面谈 0.14
    性向测量 0．22—0．33
    评量中心 0．25—0．43
    工作模拟测验 0．24—0．54
    预测效度越低，意味挑选错误的机会越大。显而易见，一般的招聘面谈，在挑选人才的工

    作上，存在着不少问题。第一，错误的挑选令管理者费时误事，到头来仍不能解决人才问题

    第二，招聘成本也白白赔掉，令雪上加霜。第三，应聘者的条件未被准确地评量，失去

    了有效地表现自己的机会。
    了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用，心理学家进行了深入的研究，发现

    了一些面谈陷阱，并且有针对性地发展出一些新的招聘面谈方法，来弥补传统面谈方法的不

    足。新的面谈方法中，其中一种为“行为描述式面谈”，其平均预测效度高达0．4。这样一来

    “输血错误”的机会便大大地降低了，企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢作用，它的健康

    也因此得到保证。
    第二节 准备工作
    一、职务分析与确定职务要求
    在管理者心中，招聘员工加人企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘过程

    中，管理者的目标，主要是挑选合适的人才，来为企业有效地工作。职位可以是既有的，也可能

    是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可无，也不会是随

    意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位，都是有预设

    的目标，并有一定的表现期望。
    因此，管理者在挑选应征者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位，以及期望他在

    未来的工作表现水平，否则，管理者便会无所适从，不知道应挑选些什么人，才能将工作做得令

    人满意。
    事实上，要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因为不同的工

    作有不同的要求，企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。相同的工作

    岗位，都会因客观条件的变化，而产生不同的工作范围、表现水平及产出标准。这三个来自工

    作的项目，可统称之为具体的工作要求(JobRequirements)。

    若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选人来配合工作，而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。国外有一些调查显示，一些管理人喜欢聘

    用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，有65％的工作内容，是可以由一些没有大学毕业资

    格的员工轻易胜任的。此外，若不同的管理者对相同的工作岗位，有不同的工作要求的话，他

    们在招聘面谈的过程中，便会询问应征者不同的范围，到头来可能弄至彼此不能互相比较的地

    因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈前，先行掌握一份清楚

    和具体的工作要求清单，然后才按不同工作岗位的情况，来草拟相关的问题，这样才能有效地

    与应征者讲通，巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。协助管理者清楚而准确

    地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工作分析方法有五种，它们是：(一)工作

    表现法(JobPerformance)；(二)实地观察法(Observation)；(三)面谈法(Interview)；(四)关键事件

    法(Criticallncidents)；(五)问卷调查法(StructuredQuestionnaires)。五种工作分析方法各有其优

    缺点，在不同的应用上各擅胜长。
    二、面试前的工作——准备与拟定问题
    完成工作分析之后，管理者对一个工作岗位，便会有充分的了解，尤其较全面地掌握那个

    工作岗位的工作要求，这在挑选应聘者的过程中起着巨大的作用。如果大家看到本书后面将

    要描述的种种面谈陷阱，主要成因是管理者心中没有客观地给予评价，“乱花迷眼”的情况自．然

    会出现，招聘面谈的准确性亦因而被拖垮。
    相对于一般的招聘面谈而言，行为描述式招聘面谈，为管理者提供了一个系统，有条不紊

    地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像剥洋葱般一层层地撕开，将工作的基本状况

    铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为为手术刀，逐点剖析应聘者的行为特性，仔细地

    他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现，因而大大提高了成功

    的把握。
    现在，我们已经懂得工作分析方法，它为行为描述式招聘面谈打下了一个坚实的基础，管

    理者可踏着这片基石，进一步有针对性地草拟面谈中的问题。良好的问题犹如探热针，它可以

    使应聘者把一些以往发生的事例，清楚地铺陈在者面前，让他如穿过时光隧道一样，目睹

    当时的情况，继而根据这些曾经出现的行为，来推测应聘者日后在工作上的表现。这样，整个

    过程便符合了心理学中“以昔日行为预测将来的行为”的原则了。

    当然，不良的问题则完全没有上述的成效，它反而会误导管理者，好像放了催泪弹般，令人

    眼花缭乱，花了精神还是看不清楚，正如电脑术语所谓“垃圾问题徒得垃圾答案”(Ca奴崛ein，garbageout．)。故此，草拟良好的问题是进行招聘面谈前的一个重要步骤。不过，如果管理者

    在工作分析的过程做足功夫，收集了丰富的关键事件，他在草拟问题时便易如反掌了。

    草拟行为描述式招聘面谈问题的过程，可分为五个步骤，简略地综合如下

    1．决定需要预测的是应聘者的最佳工作表现，还是常态工作表现。

    2．选择评量方法。
    3．草拟提问的范围及可能的问题。
    4．若应聘者刚走出校门，欠缺工作经验，需草拟另一些问题来评量他们。

    5．将问题分类，在面谈时逐题发问。
    管理者只要根据上述几个步骤，必定可以准备一套良好的问题，来评量及证实应聘者的工

    作能力。此外，由于不同的工作岗位有与众不同的工作分析，因此具体的问题亦会有所不同，与一般的招聘面谈的情况迥异，也是行为描述式招聘面谈的特色。市面上流行的招聘面谈手

    册及培训班，不可能为不同的岗位个别准备材料，因此尽管应聘者参考了这些资料，也不容易

    在事前准备答案，他们只可能讲述过去的工作经验，加上临场反应，在成竹在胸的管理者面前，坦白回答有关其过去行为的问题。
    在下面，我们会分别说明每一个步骤的方法及要点，并辅以从前使用过的工作岗位为例

    子，来协助管理者掌握草拟问题的技巧。
    第一步：预测最佳表现还是常态表现
    应聘者在过去及日后的工作表现，可以被区分成“最佳表现”及“常态表现”两类。管理者

    在评价不同的表现范围时，应使用不同的方法，才能有效地取得可靠的资料，因此管理者的首

    要工作，便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现，清楚及准确地分开来。最佳表现

    是指应聘者的表现极限水平，即他能发挥的最高水平是什么。下面列出一些具体的最佳工作

    表现例子：
    1．最快打字速度：每分钟72个字；
    2．最快点钞速度：每分钟100万元；
    3．最快奔跑速度：每百米9．8秒；
    4．最长连续工作时 间：48小时；
    5．TOEFL最高得分：560分；
    6．最快书写速度：一小时3200字；
    7．最高产品质量：10000件中有一件次货。
    常态表现是指应聘者在一般情况下的表现水平，即在正常状态下，他会做到什么水平＼o下

    面亦有一些具体的常态工作表现例子：
    1．日常与人打招呼方法：点头、微笑；
    2．日常接待客人的行为：鞠躬、问安、请客人坐下；
    3．每天上班的习惯：10分钟前抵达、吃早餐、看报纸；
    4．日常接电话的行为：说出自己的姓名、等对方回话；
    5．日常对客的行为：面无表情、沉默不语；
    6．日常点钞速度：每分钟2万元正；
    7．日常打字速度：每分钟30字。
    在管理者眼中，应聘者的最佳表现与常态表现都是重要的，但二者也有分别。举例而言，除了面部肌肉痉挛的人外，差不多每一个人在待客时，面容的最佳表现都是可人的微笑(在拍

    团体照片时，不是每人都是那么笑容可掬吗?)。但在一般情况下，表现却不同。有些人眉头深

    锁，有些人较易动怒，也有些人经常保持笑容，不是每人都愿意随时露出这宝贵的笑脸。此外，两者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表现多与技术性及知识性的工作要求有关，而

    常态表现较倾向与人相处、工作习惯、工作态度及性格等有关。

    在招聘面谈的过程中，管理者毋须用问答形式来评量应聘者的最佳表现，因为应聘者本人

    也未必知道自己的表现极限水平，无从准确地回答管理者。尽管知道，也可能会夸大其词。此

    外，技术性及知识性的工作要求，可选择用其他更有效的方法来进行评量，不需浪费面谈时 间。

    管理者应在面谈的过程中，集中查询值得的常态表现范围，用各式各样的刺探性问题，来让应

    聘者描述他在从前工作的与人相处工作习惯、工作态度等工作表现维度。

    总而言之，管理者在草拟面谈问题时的第一项工作，是详细地分析工作岗位的工作表现维

    度，将与最佳表现有关的技术性知识性范围，和常态表现的范围清楚地分开，成为两种用不同

    方法来评量的工作要求。
    第二步：选择评量方法
    管理者要准确地评量应聘者的工作能力，需要按照一些准则来选择有效的方法，它们包

    (一)先分辨最佳表现与常态表现；
    (二)决定两类表现的相对重要性。
    在评量常态表现方面，招聘面谈不失为一种有效方法，但它却不能好好地评量应聘者的最

    佳表现。为了弥补这个缺口，工业心理学家发展了一些其他的方法，来弥补招聘面谈的不足。

    这些可用来评量最佳表现的方法是：
    (一)性向及能力测验(Aptitudes&AbilityTests)：语文能力、算术能力、操作能力、分辨能

    力、阅读能力、听写能力……
    (二)工作模拟练习(JobSimulationExercises)：分辨工作缓急轻重、订工作计划、书写信件、

    答复查询、审核工作项目……
    以上两种辅助评量方法，可以协助者较为客观地评量应聘者的最佳表现，但显而易

    见，要运用这些方法，必须有额外的资源。这些额外资源，包括在面谈前预留时 间、进行测验或

    练习；准备进行测验或练习的地方及工具；培训人及评分；及在事前发展那些测验及练习，或向外界单位购买合适的工具。
    如以接待员一职为例，管理者可在招聘面谈前，先行安排一个能力测验，来评定应聘者下

    列的技术性工作能力：
    1．广东话及英语的基本发音；
    2．打字速度；
    3．聆听不同口音的准确性；
    4．核对文字的速度。
    管理者可以安排符合基本条件的应聘者，一组一组地接受能力测验，通过了测验的应聘者

    才给予招聘面谈，来进一步评量常态表现。
    有些管理者或许会先行评量应聘者的工作习惯及工作态度，筛选出符合要求的人，评量其

    技性性及知识性工作能力，挑出其中最好的人才聘用。倘若没有人可通过第二关，单位便提供

    职前培训，来协助应聘者取得足够的技术性及知识性的表现水平。当然，奉行这个程序的单

    位，它们会认为应聘者的常态表现范围，较其他工作要求重要，周而不惜工本地投资在招聘及

    培训员工上。单位挑选员工，以耐性坚忍为先决条件，而把保险的知识留在培训课程中训

    练，便是一例。
    总括而言，管理者在草拟招聘面谈之前，要将最佳表现及常态表现分开，然后根据本身对

    不同工作岗位的要求，以及单位能提供的资源，来选择评量方法，决定评量程序及组织评量工

    第三步：草拟提问的范围及可能的问题
    在面谈中恰当地提问，可以协助管理者深入了解应聘者的常态表现。常态表现维度中，一

    般包含数项关键事件，具体地反映了一些有效及无效的工作行为。管理者可根据这些行为描

    述式的工作表现，发出相关的提问范围，以及更具针对性的刺探问题来评量应聘者。提问范围

    主要围绕着工作岗位的重点要求。刺探问题的作用，是要求应聘者在重点要求内，细致地描述

    他的具体行为，以及那些行为带来的后果及成败。
    举一个例子，推销员的其中一项重点工作要求，是与新客户建立关系。在这个工作表现范

    围内的一项关键事件，描述了推销员在首次约见一名客户时，该客户正忙碌地指导下属工作，他不大理睬推销员。这是推销员面对的一大难题，于是他有耐心地等待，直至客户中途小休

    时，他才有机会交谈。由于推销员看了整个工作程序，他的推销建议符合客户的需要，结果顺

    利地达成了一项小交易，与客户建立了良好的合作关系。 基于上述的关键事件，我们可以得到一个发问范围：

    “请你告诉我，在过去6个月内，你在接触新客户时，曾遇上哪一个你认为是最难应付的困

    有了发问范围之后，管理者便可以想出一些相关的刺探问题，来要求应聘者描述他的相关

    行为。这些问题包括：
    1．你在该次推销过程中，遇到什么困难?
    2 那么，你说了些什么?
    3．你做了些什么来克服困难
    刺探问题与日常谈话的问题有显著的不同。下图列出了四类问题的性质，可让管理者作

    为参考。
    开放式 封闭式
    寻求事实 甲 乙
    寻求感觉 丙 丁
    甲类问题：开放式／寻求事实：“你今天早餐吃了些什么?

    乙类问题：封闭式／寻求事实：“你今天有没有吃早餐?”

    丙类问题：开放式／寻求感觉：“你觉得早餐应吃些什么才算健康?”

    丁类问题：封闭式／寻求感觉：“你认为今天的早餐好吃吗?”

    刺探式问题主要是甲类问题。开放式的发问，容许应聘者发挥，但也必须围绕事实来描

    述，才符合行为描述式面谈的要求。管理者在草拟问题时，可参考上图的问题分类，减少使用

    乙、丙及丁类问题。
    要完全掌握草拟问题技巧，管理者还必须多作尝试。
    三、面谈前的准备
    在面谈前的准备阶段，管理者的主要工作，是设法令自己及应聘者放松。显而易见，两名

    陌生人互不相识，开始接触时难免要花一些时 间来适应对方，心理压力自然比平常时大?应聘

    者投函应聘，他当然希望有被录取的机会，为了要表现得最好，他必定会较为刻意地打扮一下，及十分注意自己的礼仪，精神亦会因而紧张起来。者也不例外，因为并非每一位管理者都

    经常要进行招聘面谈，他一方面希望快一点聘请合适人，一方面害怕技巧生疏，不能从芸芸应

    聘者中选出最佳人选，有时不免有患得患失的感觉，精神状态也不会放松。此外，有些管理者

    喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口

    才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些管理者自以

    为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接

    触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。
    以上现象对招聘面谈完全没有好处，反而会令管理者分心，难以集中精神准备面谈，这样

    一来，有经验的应聘者便会乘虚而人，带引管理者堕入面谈的陷阱，到头来作出了错误的招聘

    决定。管理者应首先要令自己放松，否则他会影响应聘者的反应，经验较浅者会被带动不由自

    主地紧张起来，而经验丰富者，便有可乘之机，趁管理者自顾不暇之际将准备已久的台词背诵

    出来，令管理者觉得自己还可以应付，对应聘者的印象加深，无形中被人操控了。

    下列方法可协助管理者，在进行招聘面谈前，令自己平静下来：

    1．面谈前15分钟，完结其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件；到洗手间走一

    趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。
    2．取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话

    3．将原先拟好的面谈问题，放人档案夹内，现翻看“面谈评量表”，重温要在面谈中了解的

    各个工作表现、维度。
    4．若面谈室没有纸和笔，准备两支笔及一些纸张。
    5．准备名片，应聘者可能会索取。
    6．开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。”向自己微笑，然后请人通知应聘者准备。一

    般而言，应聘者会比管理者较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失

    准。管理者也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的

    工作表现。但实际的情况是，单位中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得

    体的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。管理体制者大可翻阅前面的工作分析，便会明

    白卷中道理。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他

    特长的成员了。所以为了较为准确的评量应聘者的日常工作表现，管理者应千方百计令他感

    到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。

    令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已乱，要

    重新镇定下来并非易事。我们在下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己：

    ．(一)通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日 期、时 间及地址外，还要说明下列事项：

    1．向谁人报到
    2．带什么证明文件、附加资料
    3．单位联络电话
    4．重申他应聘的岗位名称
    (二)预早知会接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。

    (三)预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。

    (四)若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时 间，及准备有

    效的文具。
    (五)征求应聘者的同意，给予饮品。
    (六)不要让应聘者等候超过15分钟。
    (七)将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。
    (八)若管理者希望将面谈过程录音或录像，必须先行知会应聘者，及征求同意。

    一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水

    第三节 招聘面试的利弊分析
    现代的管理者，在招聘人才时，亦喜欢选用面谈方法，来评量应聘者。香港人事管理学会

    (HKIPM)在一个调查中发现香港的商业机构，仍然十分依赖使用招聘面谈，作为挑选人才的主

    要方法。调查结果综合列于下表：
    挑选方法 使用百分比(％)
    1．面谈 93
    2．测验 46
    3．查询咨询人及应聘者从前资历 45
    4．身体 32
    5．其他 1
    传统的招聘面谈，的确有一些优点：
    (一)它节省了管理者事前准备的时 间。不少管理者在看过应聘者的履历表后，便立即进

    行面谈，然后作出决定。这样做既省时、又省力，因而很受忙碌的管理者欢迎。

    (二)管理者觉得它易于掌握。大部分管理者认为’，他们在岗位上的丰富经验’，令他们很容

    易便分辨出应聘者是否适合，而无须另行学习及运用什么特别技巧，因而节省了培训使用特点

    方法所需的时 间及成本。
    (三)很多人视它为惟一可靠的方法。由于很多管理者在从前被别人招聘时，他们是经过

    差不多一样的招聘面谈的，而没有接过其他评量方法，因此他们心中一直认为，面谈是理所当

    然和惟一有效的招聘方法。
    (四)它所需的时 间较具弹性。招聘面谈的时 间长短，较其他方法更具弹性，忙碌的者

    便可以按自己的时 间表，来延长或缩短面谈。这样一来，他们便会觉得，招聘面谈是一种十分

    方便的方法。
    除了上述的方便之外，传统的招聘面谈，其实有许多弊处。它的主要问题在于三方面：

    (一)它的可靠性不高。
    (二)它的预测效度不佳。
    (三)它不符合行为一致性原则。
    以上问题的原因，大多数来自面谈过程之中，管理者没有充分地掌握好招聘面谈的技巧，因而堕入了面谈的陷阱，或被那些有丰富面谈经验、或受过培训的应聘者所迷惑，最终作出了

    错误的招聘决定，选用了并非适合的人，徒然浪费时 间和精力。

    心理学家曾进行了数百个实验，来研究招聘面谈的过程。他们的研究目的，是希望清楚知

    道是什么因素，在面谈过程中发挥作用，影响着管理体制者作招聘决定。通过这些研究，心理

    学家发现，不少管理者在不自觉情况下，堕入了面谈陷饼，令他们糊里糊涂地聘用了不适合的

    大部分管理者，在过去都是或多或少堕入过面谈的陷阱，但这样并非表示他们称职。其实

    在面谈进行期间，管理者与应聘者是面对面的接触，彼此在不停地互相影响着；应聘者一举一

    动，及一言一笑，都有会反复地刺激管理者的情绪、感觉和价值观，反过来说，在面谈过程中，应

    聘者也不断地受管理者的行为刺激，而作出各种各样的他也不能完全控制的反应。在这个“互

    动”的过程中，那些应聘高手，便可利用一些行为来引导管理者堕入面谈陷阱。

    陷阱一：“坏事传千里”效应
    在招聘面谈过程中，管理者在聆听应聘者陈述之后，会较为相信负面性的资料，·而将正面

    性资料的分量调低。例如，应聘者解释他辞去上一份工作的原因，是他不喜欢沉默寡言的老

    板，和希望找一找一份更具挑战性的工作。管理者的脑海中会形成个印象，认为应聘者不擅

    于与内向的人合作，而较为忽略他追求更大挑战性的态度。

    上述现象与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，人们对负面的事物有较深印象，也

    有兴趣知道更多。但在招聘面谈时，这个现象会令管理者“偏听”，作出招聘决定时会有偏差。

    陷阱二：“大型交响曲”效应
    心理学研究指出，人对资讯的记忆能力，与接收的时 间性有密切关系。在面谈刚开始时，管理者会受先人为主效应(primacy Effect)的影响，对面谈内容会记忆较牢。然后，他的记忆会

    逐渐下降，直至面谈完结前，近因效应(Recenct Effect)开始生效，他对最后听到或发生的事情

    印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开首及结束部分，对中段较为

    陌生。因此，若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会

    提高。相反而言，那些循序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应聘者，可能会被管

    理者评为表现平平。
    陷阱三：管理者“心中有剑”
    调查研究发现，不少管理者心中，都有一个理想的应聘者形象，或称为典型。他们或会主

    观地认为，应聘者必定要高大才能威武，有美貌才具智慧，或口若悬河才可吃四方。那么，当他

    们遇见一名身材高大的应聘者时，管理者便会在有意无意之间，从应聘者身上发掘威武的证

    据，将一些原来没有太大关连的事件，也接受了下来。
    这种现象亦可称为“光环效应”(Hdlo Effect)，武侠小说则称之为“心中有剑”，意思是说，大

    侠无须手中有剑，他只要心中有剑，也可伤人于百步之外。管理者也经常心中有剑，若他认为

    没有美貌便没有智慧，那么一名姿色平庸的应聘者，便很难突破这个典型，来证明自己的智慧

    水平。
    有些管理者心中的典型是十分具体的，他会在招聘面谈过程中，将注意力放在一些他主观

    地以为应与工作表现或能力有关的细节上，而不是能客观地评量一名应聘者的工作能力。

    陷阱四：脱线风筝现象
    有些管理者喜欢在面谈时，与应聘者谈一些与工作无关的内容，如业余嗜好、管教子女方

    法、时事分析等等。除非应聘者将来的工作与这些内容有关，否则管理者是在浪费时 间。

    尤其是那些经验较浅的管理者，他会因闲谈太多而令面谈失去方向，让应聘者有机会天南

    地北胡扯一番，像脱线风筝般随处飘，甚至反客为主地带动着面谈，向他喜欢的方向发展下去。

    会谈结束时，能够与管理者谈得投机的人尽占优势，而谈话无趣味性的人便给比下去。其实，若管理者希望知道应聘者在工作以外的生活情况，他便应该好好地利用面谈前的时 间，仔细地

    阅读应聘者填写的个人资料表，而非在面谈过程中去了解。

    陷阱五：好眉好貌效应
    每个应聘者都有不同的个人特征，如高矮肥瘦、头发，有些者虽然嘴上说没有，却不自

    觉地以貌取人，这种做法有个大问题，若招聘面谈由几名管理者共同参与，他们对个人特征的

    喜恶，便会出现分歧、要取得客观准则来评量个人特征是一件十分困难的事。不单如此，若该

    特征(如美貌、面型)与工作表现其实无多大相关，管理者凭此而生的直觉来挑选，自然不会有

    助找到合适的员工。
    有些工作也许需要应聘者拥有一些特定的个人特征，如身高及体重，这些条件通常会设定

    一个范围，让管理者在初步筛选时，已将不符合者排除，故此到了面谈阶段，管理者不该再将精

    力放在这些不能定下客观评量准则的项目上。
    陷阱六：盲侠“座头市”现象
    在面谈过程中，有些管理者为了加深记忆，会记录应聘者的回答内容。他们作记录时，通

    常会犯两个毛病。第一，管理者在发问之后，便集中精神聆听，并且写下应聘者的回答，他们的

    视线会经常停留在记录表上，而非看着应聘者回答。不少曾接受面谈训练的应聘者，他们心中

    早已准备了标准答案，来答复各样问题。他们在背诵答案时，身体语言会教人知道，他们不是

    衷心地诉说真实经验。因此，管理人必须努力地看，不要像盲侠“座头市”般只听不看，而是要

    全心全意地观察应聘者的反应，来印证他的说话的内容，两者是否一样。

    此外，若管理者只记录应聘者说话内容，而忽略了他的行为举止，在面谈结束后，管理者再

    翻阅记录时，他便会难于分辨那些答案相关不远的应聘者的实际表现。到那时，他只好凭印象

    来作决定。
    陷阱七：同声同气易商量
    有些心理学研究指出，管理者与应聘者，在态度上及种族上的类同，与招聘面谈的结果有

    关系。若管理者认为，应聘者与他有相同的待人处事态度，或来自相同的种族，他会倾向作出

    较高的评价，及建议付出较高的薪金。在经验的应聘者，便会利用这个情况来自抬身价。当他

    发现与管理者有相近之处时，便引导谈话集中在该话题上，在取得管理者的好感之后，他便可

    以提高要求，而不怕影响被录用的机会。
    陷阱八：以性别印象来做决定
    管理者挑选应聘者时，除了会以个人能力、性格、经验等因素作考虑之外，他们还会倾向凭

    个人对工作岗位的印象来作决定。若管理者觉得其单位中的秘书多数为男性，他可能会因而

    产生一个印象，认为男性较适合该单位的秘书职位。这种个人主观的理解，并不一定来自价值

    观，主要是管理者通过观察而得来的结论，形成了一种性别歧视。

    心理学的研究发现，管理者与应聘者有相同性别，对挑选的结果没有多大影响，他对工作

    岗位的性别印象，才是一个令管理者不能在面谈时客观地评量应聘者的因素。因此，不少人认

    为男性才胜任推销工作，女性才能做秘书，主要因为管理者在挑选人才时，早已有先人为主的

    印象，不大愿意招聘与其印象不符的性别的应聘者，他们(或她们)自然难有表现机会。

    陷阱九：随意评分难分高下
    由于并非经常进行招聘面谈，因此少有作面谈前准备，他们较为随意地发问，没有什么计

    划及组织性。调查发现，他们对应聘者的评分会偏高，评分的分布也较窄，准确性也因此成疑

    问。此外，若管理者使用已拟好的指引来进行面谈，他对应聘者的评分便会散一点，因而较能

    区分适合与不适合的应聘者。他们给的分数，往往比没有面谈计划的管理者的评分更严。评

    分的狭窄分布造成一个问题，就是难以将应聘者筛选，管理者因而要反复思量及面谈，浪费了

    工作时 间，也未必可挑选出合适人选。
    陷阱十：心血来潮创新话题
    管理者在接见一连串应聘者之后，可能会感到沉闷或疲倦。有些人心血来潮，想出一些新

    颖及轻松的话题，来与应聘者交谈。这样一来，管理者之间便不可能参考别人的面谈记录，因

    为他不知道另一位管理者究竟创新什么问题，来评量应聘者。

    管理者都按照面谈大纲来进行面谈，那么他们对不同应聘者的评分，便可让其他管理者参

    考省却了再次面谈的时 间。
    管理者在清楚了解上述各式面谈陷阱之后，可以针对性地评核自己的缺点，然后运用“行

    为描述式’’面谈过程来加以纠正。那么，整个招聘面谈的可靠性及预测效度，便可以大大地提

    高，从而协助选用合适人才，进行有效的新陈代谢作用。
    第四节 审定面试结果——评分及雇用决定
    工业心理学的调查研究显示，若管理者要在进行面谈时，同时作出招聘决定，他们会倾向

    早作出决定，大部分管理者会在面谈的最初的4分钟内，决定是否招聘该名应聘者。显而易

    见，在4分钟这么短的时 间内，不少应聘者还没有好好地“热身”，有的还在努力地适应者

    的发问，管理者就在这时下决定，实在要冒很大的风险。此外，调查资料显示，若管理者要在面

    谈中作出选择，他便会十分留意应聘者的信及履历表，而非应聘者的现场行为反应。这样

    一为，管理者便是评量应聘者的背景资料，如学历、年龄、工作年资等因素，而不是应聘者在面

    谈时所述的工作行为及工作表现。那么，管理者倒不如放弃面谈，从文件上作出比较，然后挑

    选好了，何必劳民伤财呢?
    为了有效地解决上述两个问题，管理者须将面谈阶段及决策阶段分开。换句话说，管理者

    不应在进行面谈时，同时评量应聘者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，管理者必须努力

    地发问行为描述式问题，然后小心地聆听、观察及记录，有需要时则解答应聘者的问题，及有礼

    貌地结束面谈，余下的工作，要待面谈结束后才进行。
    “行为描述式”招聘面谈的最后阶段——评量及决策可分为五个步骤，整个过程包括

    一、审定各维度之重要性。
    二、详细地记录应征者的反应。
    三、填妥评量表。
    四、评分与记录。
    五、作招聘决定。
    第一步：审定各维度之重要性
    管理者在评量应聘者之前，他首先要考虑一下，工作岗位的工作表现维度，是否可以按重

    要性分类，有些维度，是否比其他的重要。 我们引用接待员的工作分析做例子来说明。

    工作岗位：接待员
    工作表现维度：
    (一)按照单位规定办事。
    (二)能迅速及有效地解答来电问题，而非因语言或若其他原因延误了解来电的转达。

    (三)热情地接待访客，及明白其来访目的，而不会让不速之客骚扰同事。

    (四)有礼貌及清楚地使来访及来电者明白事情的进展情况，而非半途而废，或冷漠地拖延

    工作。
    (五)主动工作，及令客人感到满意，而非在工作上犯错及拖延工作进度。

    若管理者认为，上述五项工作表现维度的重要性不相伯仲，他便不需为它们定优先次序，可以使用没有加权的应聘者评量表，每一项目的分数，会得到均等重视。

    若管理者认为，有些工作表现维度，较其他的更重要，他便需要先为它们定优先次序。管

    理者可将工作表现维度分作两类，其一为“必须”，其二为“可有”。在两类维度中，“必须类”比

    “可有类”重要，因此获分配的分数会较多。换句话说，管理者更重视应聘者在“必须类”工作表

    现维度中的行为。
    “可有类”的分数被人为地调低，那么究竟要调低多少才合适呢?这个问题完全取决于管

    理者对工作岗位的要求而定。举一个例子，在总部担任接待员，与在下属单位中的一个部门当

    接待员，虽然工作岗位相同，但工作要求肯定不同，管理者在挑选合适人才时，可以按不同的要

    求，来调整评量应聘者的分数比重。
    在招聘面谈进行之前，管理者应为每一名应聘者准备一份评量表，而且在事前填上工作表

    现维度，定下不同的重要性，及分配管理者认为合适的权重，才开始进行招聘。

    第二步：记录应聘者的回答
    管理者在准备了评量应聘者的表格之后，他便可以开始进行招聘面谈，用预先编排妥当的

    行为描述式问题，来查询应聘者在各个工作表现维度内的经历，从而取得有效的资料，预测应

    聘者在未来工作上的可能表现。
    由于“行为描述式”招聘面谈要求管理者在面谈过程中暂不作招聘决定，因此除了发问之

    外，他还要细心地聆听和观察应聘者的言行，并且详细地记录下来，作为面谈后的评分依据。

    应聘面谈记录与一般记录的要求不同，管理者不能写下主观及概括性的词语，也不应将应聘者

    说话用自己的文字来描述，而是用“逐字记录”方式来写，若管理者真的不能抄下应聘者的每一

    句说话，他也需要记录下那些与工作表现维度有关的回答。下面有一些记录的例子

    (一)“我三个月前最忙碌，同时推出四个推销项目，只有三名助手帮我，连续两个星期工作

    至晚上十时，才赶得及在限期前完
    (二)“我这样对客户说：‘对不起，现时没有存货，我可为你预留下一批货，你可否留下联络

    电话，到时我立即通知你。’之后，客户说不需要，然后买了另一款产品。”

    (三)“我将文件打好后，立即跑往大堂，将它交给同事，然后迅速赶往美国，全组人都松了

    一口气。”
    逐字记录应聘者回答内容的目的，是用来将不同的应聘者的表现予以区分。很多时候，管

    理者会在评语上写下一些词句，如热诚有礼、意见中肯、待客态度不佳、意志坚定等任人演释的

    。若有超过一位应聘者取得差不多的评语，管理者解决问题时应考虑，一则它可唤起管理

    者的记忆，二则管理者可将不同应聘者的回答相比较，看看那一个更切合工作的要求，然后才

    作招聘决定。
    有些者为了专心地聆听及观察，他们在征求应聘者同意后，会使用录音机来协助记

    录。这个方法可确保记录完整无缺，但管理者也要亲手记录，以免在翻听时茫无头绪，不知在

    何处开始，徒然浪费时 间寻找。
    第三步：填妥评量表
    招聘面谈结束后，管理者有礼貌地将应聘者送走，他便即时根据面谈记录，来填写评量表，在每一项工作表现维度上评分。因此，管理者应在事前安排面谈时，预留几分钟时 间，让自己

    可独自静静地评量应聘者。
    “行为描述式”招聘面谈的优点之一，是它为管理者提供了一套系统化的方法，来尽量客观 ，地评量应聘者，仔细地看清楚他们是否适合一个工作岗位。若管理者面试后不立即填妥评量

    表，那么无论他的记录多么详细，他在一段时 间，或经过几个面谈之后，便对之前的应聘者表现

    的记忆，也会逐渐模糊，到最后才评分，就会将整个面谈搞垮!所以，除非管理者在一段时 间后

    重复聆听面谈录音带，否则他必须在一个面谈结束后，不做任何其他工作，只根据刚才的面谈

    记录，来为应聘者填妥评量表。
    管理者在评量一名应聘者时，尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。他应根据原先订下的

    工作要求来评分，而非尝试在这个步骤中作招聘决定。他要将工作表现维度逐一考虑，每次为

    一项评分。管理者在评分时，应参考面谈者的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表

    现维度有关的问题，然后写下评分。
    在评分过程中，管理者要极力避免主观因素的影响，他要从记录中找寻证据，来支持自己，切勿以印象及个人喜好为准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低分，管理者

    在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应聘者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到

    背景资料，否则会严重影响招聘决定的质量。
    此外，管理者在填写评量表时，需要清楚填上刚才那位应聘者的姓名，若遗漏了这一点，到

    头来这张评量表便会成为废纸。
    “行为描述式”招聘面谈的关键时刻，是管理者仔细地为应聘者评分。一般的招聘面谈大

    都没有评分这个环节，管理者只需写下—‘些评语，然后决定是否聘用应聘者。若那些评语写得

    不具体，其他人根本不知道管理者凭什么来作招聘决定。倘若管理者在日后翻看记录，他也可

    能会忘记了那些评语的背后意思。
    一个有根据的评分，不单可让管理者在日后翻看评量表时，有参考价值，而且还可将评量表

    给予其他管理者，让他们看看那些工作表现的得分，是否适合其他工作岗位的需要。当然，其他

    管理者通常不会将别人的评量表直接应用，但可作为初步节选之用，若发现有看来合适的应聘

    者，他们大可进一步了解他的背景资料，一旦发现合适便安排再次面谈，来印证应聘者的能力。

    总括而言，管理者在评分时，须牢记下列各点：
    1．面谈结束后即时填写；
    2．独立地填写每一份评量表；
    3．将工作表现维度逐一评分；
    4．参照记录，引用应聘者的言行作支持；
    5．保持客观。
    第四步：评分与记录
    管理者在完成所有的招聘面谈后，便差不多也填妥了所有的应聘者评量表，完成了评分工

    作。到了这时，他应该取出记录来核对一遍，看看不同的应聘者是否有相同的回答。若真的有

    类似的答案出现，，管理者还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。

    相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应聘者是谁，只要他曾作出一些

    与工作要求符合的行为，管理者便给予高分，反之则给予低分。

    此外，管理者还要从评量表中，将一些关键性工作表现维度的评分检查一下，比较高分者

    与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，管理者在此时可调

    整评分。
    管理者在检查评分时，须紧记：
    1．留意相同的行为表现；
    2．比较高分与低分者的行为表现；
    3．查看记录找出根据。
    第五步：作招聘决定
    “行为描述式”招聘面谈的最后一个步骤，是将评量表的评分加起来，然后将应聘者名字，按分数高低排列出来。如此，管理者只须按着名单，招聘最高得分的应聘者。

    在同分的情况下，管理者需要翻查评量表，若他使用加权量表，那名在”必须类”取得较高

    分的应聘者，便可首先得到聘用机会。
    第五节 招聘面谈发问策略——“行为描述式”问题
    行为描述式”招聘面谈，在三个方面比传统面谈要好，即可靠性、预测效度及符合行为一

    致性原则，因而被认为最有效的方法。
    在下面，我们会详细解释“行为描述式”招聘面谈，为什么会在上述三方面，比传统招聘面

    谈要好，从而证明这种方法的可行性。当管理者遇见一名陌生的应聘者时，他们总希望能在一

    隶属度函数中的90分以上，90-80、80—70、60分以下等等。二是定性标度，如采用“优、良、

    中、差”或“甲、乙、丙、丁”等字符进行标度。当然，定性标度和定量标度实际上存在着一定的对

    应关系，可以互相置换。但对一些平行的或不可比的评论或字符，则不一定存在着这种对应关

    系，如性格与气质测定中的A型、B型。
    二、面试成绩的加权
    通常的面试成绩评价表中的水平刻度按等距关系分配。假如，假设“强”与“一般”之间，“一般”与“弱”之间的差距在数量上都是1个“标准量”·，那么“强”与“弱”之间就相差2个“标准

    量”。如果用“3”表示语言表达能力加强，用“2”表示语言表达能力一般，用“1”表示语言表达能

    力弱，则一个考生“语言表达能力强”意味着他有3个“标准量”的语言表达能力，同时，意味着

    “较强”者有2．5个“标准量”、“一般”者有2个“标准量”、“较弱”者有1．5个“标准量”、“弱”者

    有1个“标准量”。在人才评价实践中，通常的做法是用分数来表示“标准量”，即“1分”就是一·

    个“标准量”。但“1分”究竟意味着什么，往往是不确定的，需要具体加以定义。

    ．在人才评价实践中，为了能反映应考者的总体素质，常需要对应考者各素质项目得到的分

    数进行加减等数学运算，以体现考生的总体素质状况。但需要说明的是：同是一个“标准量”的

    素质其意义并不相同。如1分的“语言表达能力”就不同于1分的“思维判断能力”。因此，在

    面试成绩汇总时，要注意不同评价项目的原始得分是不能直接相加的。直接相加的结果，会破

    坏不同考生之间，以及同一考生的不同素质在数量水平上存在的差异的顺序关系，使得用数字

    表示的“素质”与考生的“实际素质的状态”之间失去真实的对应关系，导致评价结果的严重失

    真，从而失去素质测评的意义。为了保持分数系统与考生实际素质系统之间的顺序对应关系，能从总体上反映出不同考生之间对具体工作岗位的适应程度，就需要对《面试成绩评价表》中

    各项目的原始得分进行赋值加权处理，这样才能使考生在各个评价项目上的得分相加，以体现

    考生在总体素质上的差别，决定应试者的录用次序。
    三、各个项目的权重计算
    项目权重就是确定每个评价项目在整个项目模型中的相对重要性。把项目的相对重要性

    用数值表示，就叫项目的权数。
    确定项目权重的技法是以模糊统计方法为基础的，基本步骤如下：

    步骤一：先指定项目模型的总体权重是多少，即所有评价项目的权数之和是多少。这是由

    设计者人为指定的，可以指定为1，也可以指定为100，还可以指定为别的数值。当然，为便于

    计算和转换，指定为1或100为好。
    步骤二：给模型中的各个评价项目分配权重。分配原则：一是根据工作分析，对该招聘职

    位中越重要的素质要求，分配权数越大；二是所有项目分配的权数之和，等于总体的权重假定。

    分配方法：先给最重要的项目给定一个较大的数值，然后依此比较分配，依此递减。具体每个

    项目给多少权数，就要靠主观经验来判断了。为了提高可靠性，常选择若干个对招聘职位的工

    作需要较为了解的人员分别依主观经验判断给各个项目分配权重，然后进行统计，计算出所有

    人给每个项目分配的权重的平均值，以此作为各项目最后的权重分配数值。

    权重分配的好坏，首先要看总体上是否优化。即：各个项目的权重大小，是否恰当地反映

    了工作岗位对工作人员不同素质要求的相对重要性。至于单个项目的权重，只要反映了它在

    总体中的相对重要性即可，数值大小并无绝对意义。其次，要看粗细程度如何。权重设置得太

    粗，难以较准确地反映各项目间的相对重要性。权重设置得太细，把握起来用又不容易。例

    如：0．115与0．116之间的差别，人脑就难以准确分辨与把握。再者，给定权重，是一种指定近

    似数值的方法，因而应由若干人来指定，取其平均值，用统计方法以提高其准确度。

    第二章 现代人员招考基本与方法介绍本章向大家介绍现代和其他单位招聘、录用工作人员的基本原理和操作方法，介绍的

    对象是大家需要取悦的目标——所要应聘的单位。、其目的在于大家在知己知彼的基础上，有

    针对性地开展应对准备工作。需要指出的是，这里介绍的原理和方法，是面向现代企业和其他

    所有单位组织的，而且是一般意义上的、通用的基本情况。不同性质的企业，比如国企与外企

    之间，对这些原理和方法的运用和选择各不相同；不同类别的单位和组织，比如企业和国家机

    关之间，对这些原理和方法的选择和运用同样不同。但即使如此，我们将会看到，其内在的基

    本原理是一致的。因此，虽然我们在这里介绍的是基本的东西，但相信同样能够对大家应付考

    试有所帮助。
    第一节 现代招聘与选拔员工方法
    有一位学家曾经这样说：“要了解一所企业，必先了解其中的人。”换句话说，有怎样钓

    人，就有怎样的企业。这个道理不难明白，企业是由人组成和管理的，它本身虽然没有生命，但

    其架构及系统之中却充满着各式各样的人，和由那些人所设计的工作、所想出的意念、所颁布

    的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。研究企业行为的管理及心理学家发

    现，原来有不少企业的发展过程，是与生物的发展过程有相同之处，它们会经历四个阶段：初

    生、发展、成熟、衰退。有些较为幸运的单位，可能在进入衰退阶段之前掌握了一些重新发展的

    机会，而再一次进人发展阶段，企业因而能历久不衰。
    著名的例子有美国的兰克施乐公司(BAnkXemx)，它在二十世纪50年代发明影印机之后，公司有突破性发展，业务情况在50年代及60年代极为骄人，傲视美国企业界。在发展了一段

    时 间之后，公司的产品发展开始稳定了下来，市场也逐渐出现饱和，加上日本公司的激烈竞争，施乐在70年代的业务表现开始渐走下坡，原来的超凡品质形象，一下子变成了代表不思进取

    单位的典型，被管理界认定必会慢慢步向衰败。正在千钧一发之际，施乐起用了新的高层管理

    人员，他总结了当时的形势，认为企业内的人的价值取向，并非放在服务客户，以及为客户提供

    优良品质的产品和服务之上，企业中人仍然留恋过去的光辉岁月，忽略了不断学习和时刻改善

    的重要性，整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中。为了令企业重生，施乐做了重整

    机构服务文化的艰巨工作，经过8年的努力，公司才能走回正轨，重新生产出一些为市场接受

    的产品，堪与日本影印机生产商匹敌，脱离了企业衰败的阶段。从上述的例子可以看见，企业

    发展的过程，是与人的生长过程有雷同之处。人类生长要经过初生、成熟、稳定及死亡几个阶

    段，身体每天都进行新陈代谢工作；来保持人的生命及健康。若新陈代谢不协调；人的健康便

    会出现问题。
    在新陈代谢的过程中，血液担当着一个十分重要的角色，负责输送养分给身体各组织，并

    同时收集废物，送往肺、肾及皮肤等器官，然后排泄出体外。在一所企业之内，资金、机器及设

    备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官，而管理者及所有工作人员，便是企业中的血液，负

    责营运及操作企业内的各个部门，让“化学作用”产生，为企业出谋献策，利用各样资源来达成

    目标。
    一个人才不足的企业，与一个贫血的身躯一样，是没办法承担沉重的工作：在四肢乏力的

    情况下他只能有限度地表现自已的才干。若情况恶化下去，他的健康会受严重影响，寿命可能

    会缩短。一个贫血的人除了要对付导致贫血的病源外，还要好好地滋补身体，或是进行输血：

    才能促进身体健康。如同企业而言，滋补相等于培训及发展现有的员工，输血即是从外界招揽

    人才，以补充本身的不足。滋补身体可以说是一项长远的投资而且着重打好基础，因此绝对应

    该做，但缺点就是欲速不达，需要长时 间才能见效，拔苗助长只会令问题恶化。同样，进行输血

    亦有利弊。利处在于节省时 间，弊处则是可能因为血型不同，或新血含有毒素，而引起身体组

    织排斥及不适，到头来麻烦更多。因此，在输血给病人之前，医护人员定会进行检验、化验血液

    及消毒工具，然后才可行事。
    如将上述过程放人招聘人才中也同样适合，因为企业在网罗人才时，为了避免录用不适合

    的应聘者，一般都会在聘用前先行测试或评量他们。若招聘决定失误，让不适合的人进个企

    业，他不但无法贡献自己，还会影响企业原来的人，间接或直接地打击企业的表现，与补苎苎血

    促进新陈代谢的意愿相背。因此，要有效地挑选人才，便成为企业中管理者的一个重要课题。

    香港人事管理学会(HongKonglnstituteofPersonnelManagement)曾经调查过香港著名企业

    的人事管理情况。调查报告中的资料显示，现在香港的管理者，93％在招聘人才时，着重使用

    段不太长时 间的倾谈之后，对应聘者的情况有一个全面的了解，然后作出判断，看看他是否适

    合中现有的岗位空缺。
    无论企业采用招聘面谈或考试，它的第一步，便是给予应聘者一些刺激或提示，如面试问

    题或笔试问题。应聘者为了取得聘用机会，他们在接受刺激后，便会作出一些反应，如填写答

    案或口头说明及解释。者在收到应聘者的答案后，便会根据自己的经验、价值观、原先拟

    好的标准答案，或个人喜好，来评价应聘者是否适合，并且作出判断。若应聘者被聘用，他在工

    作了一段时 间之后，自会产生实际工作表现。
    一、面谈的可靠性
    我们可以视在面谈过程中，管理者的问题、面容、手势、姿势、发问语气及眼神等为刺激；不

    同的应聘者在面对相同的刺激时，会作出完全不同的反应，这样管理者便可以根据不同应聘者

    的反应来评价他的适合性。
    但是这些反应，是否仅仅来自刺激?例如测谎机是测量疑犯在接受询问时的生理反应，其

    中包括血压、心跳速率及呼吸频率。这些反应的改变，除了因为疑犯对问题作假答案时会有影

    响之外，还受其他因素影响，如气温、询问者的态度、疑犯的精神状况及疑犯是否接受过训练等

    因素。不能控制的因素越多，刺激与反应之间的可靠性便越有疑问。

    对招聘面谈过程而言，可靠性亦是十分重要的。有些问题的可靠性是十分低的，如要求应

    聘者自我陈述他的优点和缺点，他多数会因不同的岗位，而作出不同的反应；他也许会猜测管

    理者的喜好，而给出不同的答案。这样一来，相同的刺激在不同人发问下，或不同的场合下，会

    得到显著不同的答案。
    从另一个例子再看一遍，若我们想量度一个人的游泳速度，但把他放在波涛汹涌的大海

    中，我们便说这个方法可靠性不高，因为顺水逆水的不同改变，会影响他的速度时快时慢，让我

    们看不清楚他的真正实力。
    在传统的招聘面谈中，有些因素是会损害可靠性的，它们是：

    (一)评价应聘者的妆扮及外表；
    (二)要求应聘者作自我评价；
    (三)临时加插问题；
    (四)评价应聘者的价值观；
    (五)询问一些应聘者在面谈训练课程中早已学过如何应付的问题。

    相反而言，管理者询问应聘者一些与行为有关的问题，则会取得很高的可靠性。举个例

    子，管理者问：“你上一次与上司开会是在什么时 间?大家讨论了什么议题?”无论发问者用什

    么态度来询问，应该不会受到外界因素太大的影响，因此可靠性会相应提高。

    管理者对应聘者所作反应(行为、回答等)的解释，也未必完全可靠。应聘者说他的日常嗜

    好是玩模型飞机，有的管理者的理解是这人除了工作所需学识外，尚有物理学常识，有的管理

    者可能会认为，这人只懂一样玩意，兴趣狭窄，难与客户交往。孰是孰非，便关乎效度问题了。

    二、面谈的预测效度
    其次，在应聘者回答问题之后，管理者便会根据经验、价值观及喜好，来评价应聘者，并且

    判断他的性格、能力或其他个人素质。这个评价是否能反映日后的工作表现，我们称之为“预

    测效度”。
    假设我们询问应聘者他平常喜欢吃什么水果，他回答说喜欢吃西瓜，接着我们便判断他是

    一个爽快的人；若他说喜欢吃橙子，我们也许判断他是一个随和的人。假如每名爱吃西瓜的人

    都有爽快，每个爽快的人也爱吃西瓜；同样若是爱吃橙子的人都有随和，所有随和的人都爱吃

    橙子，这问题便有预测效度。以后在挑选人才时，大可放心地询问这一条问题。

    有一些方法有极高的可靠性，但预测效度却不同。例如，量度一个人的四肢长短，然后用

    以预测他日后在学业上的成就。量度四肢长度有很可靠的方法，四肢长短与日后学业成绩却

    没有什么关系。
    在招聘面谈中，应聘者作出的反应，与将来工作中的表现有较高的一致性(行为一致性原

    则)，才可算是有效的挑选人才方法。
    三、行为一致性原则
    行为一致性原则有两方面，第一是应聘者在近日所做的行为，比他很久以前的行为，对预

    测他将来同样的行为，具有更大的参考价值。第二是应聘者的行为密度(次数)越高，预测其将

    来行为的准确性便越高。
    若应聘者正一份零售推销员的工作，而这份工作日常有机会遇上顾客的投诉，管理者

    便要知道应聘者从前是怎样对待投诉的顾客。因为他在日后应付投诉的表现，与过去如何做，有最密切的关系。
    心理学的研究发现，人的行为不但反映他的态度，而且还会进一步加强他的态度。若应聘

    者在从前应付客户投诉时的行为草率，除了反映出他的待客态度不认真之外，管理者还可凭此

    知道，应聘者在将来遇上相同的处境时，他极有可能会抱着相同的态度来与客户周旋。

    从前的及心理学研究人员相信，行为是由一个人的态度所决定的，但越来越多的研究

    发现，行为与态度是互相影响的。一些反复的行为，最终能左右一个人的处事待人态度。换句

    话说，只要我们清楚地知道应聘者曾经做过什么行为，我们便有把握预测他在未来工作上的一

    些行为。在这里，行为是包括说话的内容、用字、语气、手势、姿势、面部表情、动作及眼神，即一

    切可被观察的反应。因此，管理者在询问应聘者时，范围可包括所有与行为有关的信息，而非

    一些个人感受、情绪或价值取向。
    若管理者发现应聘者过去的行为出现频率相当高，譬如他喜欢与客户谈论私生活问题，那

    么我们便可以相当有把握地预测，他在未来的工作中，也会询问客户的私生活。

    当然，人的行为及态度，有些时候是会随着时 间而改变的。管理者在进行面谈时，应当注

    意应聘者近期的行为，而非很久以前的行为。随着个人经验的增长，成熟程度提高，应聘者极

    有可能会从别人身上学到一些新的行为，随而在态度上也会得到启发而改变。若应聘者曾在

    三个不同内任职，他在上一个岗位所作的行为，参考价值最高。越早的行为，在预测日后

    表现方面，不及较近期的行为那么准确。
    此外有些管理者喜欢询问应聘者的工作经验，他们也许觉得有经验代表有表现。但事实

    上，曾经担当过一个岗位，与曾经有贡献没有必然关系。应聘者要转换工作的理由之一，正可

    能是他不能胜任上一份工作。
    还有一些管理者喜欢询问应聘者的个人目标，他们也许认为有目标的会较易成功。但实

    际上有不少人胸怀大志，却从来没有试图去实践他的目标。此外，应聘者一般都会在面谈中，将自己的个人目标说得具体和崇高一点，来博取管理者的好感。

    以上几类问题与应聘者在未来岗位上的工作表现，都没有什么直接的关系，其预测效度也

    相应地比较低。惟独应聘者在从前的工作行为，可以让管理者预测他的表现。

    由于招聘面谈的首要目的，是希望借着人与人之间的直接接触，来看看应聘者对发问的反

    应，从而决定他在未来的工作表现，是否能满足企业的要求，因此，管理者的询问内容，应集中

    于一些需要应聘者描述从前一些行为的问题。
    换句话说，管理者要在面谈过程中，尽量搜集应聘者在从前工作上曾作出的行为的资料，来协助估计他未来的工作表现。因此，应聘者必须在回答中描述过去他的行为，而非感觉、情

    绪、想像、判断、猜测或意见。
    行为描述或问题的例子如下：
    请你告诉我，你在上一份工作中的最大成就是什么?请你由为什么那个工作的想法

    开始，然后谈谈你如何计划，如何执行计划，在推行过程中遇上什么困难，及怎样克服那些困

    管理者可以将上述问题，放人不同的情境中来询问。当然，管理者也可以从相反的方向来

    问，例如：
    请你告诉我，你在上一份工作中最失望的项目是什么?你在推行过程中，遇上什么困难，如何处理，成效怎样?
    管理者在发问时，必定要留意用词。可以用的发问语，是“怎样”、“如何”、“什么”，而不是

    “为什么”，因为当管理者问为什么时，它便引导应聘者去解释，一旦开始了解释，应聘者便可在

    答案中引入他的个人意见、感觉、判断，甚至猜测，而毋须描述他的行为。

    以下举一些行为描述式问题的例子。
    请你告诉我，你昨天的工作情况；请你由踏入办公室开始，说到你启程回家为止，其中包括

    所有你曾参与的事项。
    请你谈一谈，你上一次遇上不能做好工作的员工的情况。那是什么时候，他做不好什么工

    作，你如何处理，你怎样对他说，他又怎样回答?
    请你告诉我，你与上司争论工作最激烈那一次的情况。当时争论些什么，他说了些什么，你如何回答，你最后怎样处理?
    请你谈一谈，你曾遇上的最好的下属是怎样的。做了些什么，说了些什么，有什么成就?

    请你告诉我，你上一次在公众场合结识朋友的遭遇。那是什么场合，在什么时候，你们认识的

    过程是怎样的，双方做了些什么?
    请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的。
    应聘者在回答上述问题时，必须要回想从前的经历，并且详细描述他当时的行为，及其他

    有关人的行为。这样一来，管理者便好像正在看着应聘者工作一样。若应聘者的答案不够具

    体，管理者得进一步用类似的问题来追问，直接索取未经过滤的第一手行为描述式资料

    管理者在取得上述资料后，可以独立地分析及演绎，而无须理会应聘者个人的解释，免除

    了价值观的影响，及经过包装的良好印象的影响。
    管理者在发问有效的行为描述式问题时，他必须注意三个条件。

    (一)问题必须是询问应聘者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见。

    (二)避免问“为什么”，改为问“如何”、“怎样”或“什么”。

    (三)问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。

    若问题中含有最大限度形容词，那么应聘者的答案亦会较为具体和肯定，因为他只需要回

    想一个处境及事例，其他一般的情况可以不理。其次，最大限度的处境及事例，正好给予

    者一个定点，用以比较各个应聘者在类似处境的表现，从而预测将来可期望的最高表现是什

    么。由于行为描述式问题，要求应聘者详细具体地说明一些过去的经历，他很难编造故事，因

    为管理者很容易通过追问来澄清含糊的地方，这是比其他问题优胜之处。此外，行为描述式的

    资料容易记录，其中并不涉及个人意见、价值或感觉，可以让不同的管理者参考，仍不怕丧失它

    的真实度。再者，应聘者在过去的行为，是他在未来行为的一些根据；行为的时 间越近，行为的

    习惯越牢固，他在未来重复行为的可能性便越高。
    显而易见，作出行为描述式发问并非一般人的发问习惯，管理者是需要经过训练和不断练

    习，才能掌握得好的：管理者大可依照上述的三个发问条件，在日常的工作中加强运用，来养

    成有效的发问习惯。
    第六节 面试成绩计算的基本模式
    面试中的成绩评价是根据评价标准，运用评价量表，对面试过程中观察与言词答问中收集

    到的信息，按应试者的各种素质特征、工作动机及工作经验等不同评价项目进行价值判断的过

    程。在这一过程中，面试考官必须作出三种一般类型的判断：一是对应试者在特定评价项目上

    的得分等级判断，这一般应用预先设计好的评价量表；二是总体素质评价和录用建议；三是录

    用决策。这三种类型的判断都有一定的维度，尤其是第一种类型的判断，它与面试实施同时进

    行，没有单独的评分时 间和仔细斟酌的思考过程，因而在面试过程中，面试考官从总体上来说

    脑力消耗相当大。为了增加面试评价中的准确性，减轻考官在面试过程中的工作量，面试考官

    应当熟练掌握面试评价标准，准确运用面试评价量表。
    一、面试评价标准
    标准是衡量事物的尺度。测量物体的长度应当用尺子，测量物体的重量应当秤，这时的

    “尺子”和秤就分别成为测量物体长度和重量的不同标准，所谓的面试评价标准也就是面试考

    官在面试过程中判别人员素质状况的尺度。各种不同素质类型的判别要使用不同的尺度，但

    ’综合所有的评价标准，可以发现：
    评价标准：评价项目 评价指标 水平刻度
    1．评价项目：是面试中要测试的要素项目；
    2．评价指标：即能够反映评价项目的行为表现；
    3．水平刻度：是指评价指标或评价项目的数量水平的连续分布顺序及刻度。简而言之，就

    是数量上的分档、分级、分等。
    由于面试工作本身就是一项模糊的评价工作，不可能对人的素质特征分得很精细，因而在

    面试过程中，评价标准通常是由考官自行掌握的。这样虽然容易出现一定的偏差，但如果每个

    考官把握标准前后宽严一致，还是能对应试人员作出较公正的评价的。

    如果面试设计人在面试设计中，没有明确地对评价标准进行设计，那么在问话大纲中一定

    要注明评价的着眼点。另外各位面试考官应熟悉了解招聘职位对人员的基本素质要求。其

    实，招聘职位对人员的这种素质要求，就是面试评价中的主要评价标准。岗位需要什么样的人

    才，我们就尽量挑选什么样的人才，以岗位的需求为标准，才是人才素质评价中的根本标准。

    当然，作为面试设计人员，我们还是提倡为各位面试考官设计出统一的评价标准，使面试

    评分尽量具有客观性。在评价标准设计时，应注意如下两点：

    1．标准的等级制度。在设计面试评价表时，可把面试标准等级按三点、五点、七点尺度进

    行划分，每一等级赋予一定的评分标准，如将面试成绩按优、良、可、差划分为四个等级。每一

    项面试内容均可按照这四个等级划定评分标准。例如：”语言表达能力”一项，优等的评分标准

    是：语言流畅，内在逻辑性强，具有说服力；良等的评分标准是：语言通顺，表述清楚，逻辑性强，有较好的说服力；可等的评分标准是：语言较通顺，基本达意，有一定说服力；差等的评分标准

    是：语言欠通，表达不清，逻辑混乱，不具说服力。评分标准等级的用词上，尽量体现等距原则，讲究各级之间相互照应，层层递进，保持分寸、程度和数量上的连续性，避免较大幅度的跳跃。

    2．将各等级进行量化。等级量化就是对各评价标准等级予以标度。标度一般有两种基本

    形式：一是定量标度，就是采用分数形式进行标度，如百分制中的90分、80分、70分、60分等；