招聘人员如何避免面试过程中的首因效应

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招聘人员如何避免面试过程中的首因效应

传统的面试方法中, 招聘人员主要通过应聘者的过去( 简历) 和目前表现( 面试过程) 推论其将来工作中表现( 决定是否录用) , 因此他们期望面试和简历中所看到的热情、进取心, 良好的人际交往风度, 丰功伟绩能够在未来的工作中继续出现。但事实往往并非如此, 有时甚至判若两人。因此为透过简历和面试时的表面现象( 首因效应) , 识别出应聘者真实的特点, 招聘人员必须采取更加有效的选拔方法。

一、首因效应

武汉大学新闻系教授罗以澄在采访学! 一书中表述:人际交往中, 凭藉最初获得的信息( 即第一印象) 对对方下判断, 而对后来的信息不太重视的现象, 心理学上称之为首因效应。 美国心理学业家洛钦斯于1957 年首次进行试验研究证明了这种现象。

首因效应本质上是一种优先效应, 当不同的信息结合在一起的时候, 人们总是倾向于重视前面的信息。即使人们同样重视了后面的信息, 也会认为后面的信息是非本质的、偶然的, 人们习惯于按照前面的信息解释后面的信息,即使后面的信息与前面的信息不一致, 也会屈从于前面的信息, 以形成整体一致的印象。第一印象, 是在短时间内以片面的资料为依据形成的印象, 心理学研究发现, 与一个人初次会面, 45 秒钟内就能产生第一印象。这一最先的印象对他人的社会知觉产生较强的影响, 并且在对方的头脑中形成并占据着主导地位。尽管有时第一印象并不完全准确, 但第一印象总会在决策时, 在人的情感因素中起着主导作用。

正因为如此, 第一印象眼看去是感觉良好或者是 感觉不好。这种感觉的好坏程度在面试的整个过程中意义重大。招聘人员往往是从第一印象的感性开始来判断一个人的。面试中, 对应聘者的喜欢和讨厌, 是与招聘人员的主观因素直接相关的。

三国演义中的大才子庞统, 准备效力东吴, 面见孙权。孙权见庞统相貌丑陋, 心中先有不快, 又见他目中无人, 将其拒之门外, 可见第一印象的作用之巨大。在招聘人员面前, 大学毕业生们现在越来越职业化 , 经常可以看到即将毕业的大学生, 穿着刚买来或借来的西装, 踌躇满志地走进公司的面试办公室, 在面对考官的时候, 他们口若悬河, 并不时蹦出一个个连专业人士也不经常使用的凶悍词汇, 仿佛这样才够成熟、职业。他们不仅在言谈举止上包装自己, 更有甚者, 求职前跑到美容院整容, 以便占尽首因效应带来的职场先机。

二、如何避免首因效应, 找到真正优秀且适合企业的人才

1. 提高招聘人员的素质

在社会认知中, 招聘人员获得对方第一印象的认知线索往往成为以后认知与评价的重要根据, 也就是首因效应。首因效应的产生与招聘人员社会经历、社交经验的丰富程度有关。专业、社会知识充实, 社会阅历深厚的招聘人员会将首因效应的作用控制到最低限度; 另外, 通过学习, 则可在理智的层面上认识首因效应, 明确首因效应获得的评价, 一般都只是在依据对象的一些表面的非本质的特征基础上而做出的评价, 这种评价应当在以后的进一步交往认知中不断地予以修正完善; 同时高素质的招聘人员也能帮助应聘者形成对公司的良好印象。

现在很多企业提出 招对人比培养人更重要, 招聘已经上升到了公司战略层面, 选对人是支撑公司实现战略目标重要的环节之一。但人不是简单的非黑即白, 往往是复杂的灰色地带, 所以招聘需要讲艺术、感知力、经验、技巧,需要情和非理性的东西。为准确识别人才, 招聘人员还需要接受非常严格的培训, 这种培训不是只教授相对固定的科学知识与工具, 而是和更有经验的领导在一起分享如何在剥离表面现象的前提下招聘人、评价人、管理人。

2. 采取无领导小组讨论( LGD) 的面试方式

无领导小组讨论是指将数名被评价者集中起来组成小组, 要求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论, 主试( 评价者) 通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察应聘者左右局势的能力等来对他们作出评价的一种测评形式。所谓∀ 无领导#就是说参加讨论的这一组被评价者, 他们在讨论问题的情境中的地位是平等的, 其中并没有哪一个人被指定充当小组的领导者。

LGD 的目的主要是考察被评价者的语言表达能力、组织协调能力、决策能力、沟通能力、应变能力等能力特征,同时也可考察被评价者的自信心、宽容性、情绪稳定性、性格的内外倾向性等方面的个性特征。在整个讨论过程中,招聘人员在参与程度, 人际影响力, 团队氛围及成员共鸣感, 决策技巧, 任务完成情况几个方面对应聘者给予评价。这一方法的主要优点是它能为被评价者提供一个充分展示其才能与人格特征的舞台, 使他们能够在一种动态的情境中表现自己, 同时因为有小组成员的参与, 这种测评形式就势必要求被评价者要在与他人的相互作用过程中去展现自己。在相互作用的过程中, 被评价者的特点会得到更加淋漓尽致的表现, 同时也给评委提供了在与其他被评价者进行对照比较的背景下对某个被评价者进行评价的机会。

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3. 采取结构化面试

结构化面试, 就是首先根据对职位的分析, 确定面试时的测评要素, 在每一个测评的维度上, 预先编制好面试题目并制订出相应的评价标准, 面试过程遵照一种标准化的程序, 对被试的表现进行数量化的分析, 给出一种客观的评价标准, 不同的评价者使用相同的评价尺度, 以保证判断的公开合理性。传统的面试方法, 对面试的过程缺乏有效的把握, 面试的随意性较大, 招聘人员很大程度上依照第一印象, 面试的结果也得不到有效的保证, 得到的结果一般都是招聘人员的印象分。为了改进这一点, 目前许多面试的操作过程已逐步规范起来, 结构化面试被越来越多地使用。

结构化面试的显著特征:

1、由执行人员根据工作分析建立面试问题题库, 测评的要素涉及到知识、能力、品质、动机、气质等, 尤其是有关职责和技能方面的具体问题, 更能够保证筛选的成功率。

2、向所有应聘者提出同一类型的问题, 问题的内容及其顺序都是事先确定的。常见的两类有效问题为: 以与工作要求有关的经历为基础的问题;以与工作有关的求职者的行为表现情景为基础的问题。

3从行为学角度设计一套系统化的评分标准和程序, 能够保证评分一致性, 提高结构有效性。

结构化面试因提出的问题仅与工作的要求有关, 客观地收集并评价候选人的信息, 从而避免了由于首因效应等各种评价误差产生的偏差。同时结构化面试在判断人的态度和行为方面有效性较高, 增加了面试的可靠性和准确性。

4. 能力面试

与传统的面试方法注重应试者现场的表现不同, 能力面试更多关注的是他们如何去实现所追求的目标。在能力面试中, 面试考官要试图找到应聘者过去成就中所反映出来的特定优点。在招聘中采用能力面试, 要把握4 个关键的要素: 情景( Situation) , 即描述求职者经历过的特定工作情景或任务; 目标( Target) , 即描述求职者在特定情景当中所要达到的目标; 行动( Action) , 即描述求职者在特定情景当中所做出的行动; 结果( Result) , 即描述行动的结果,包括积极的和消极的结果、生产性的和非生产性的结果。这4 个要素的英文缩写就是, 进行能力面试也即寻找STARs。

能力面试可以从以下几个方面进行展开:

1、全面地进行能力分析。

2、确定面试过程中将要考核的能力。

3、制定面试程序, 并对需要考核的能力进行评估。

4、能力面试已被实践证明是一种最实际、最有效的面试方法。它可以在最短的时间内, 收集到涉及工作范围最广、最准确的信息。严密的结构使其更具有科学性: 可以具体地研究面试的各个部分; 找出最有效的因素; 尝试面试的新方法, 并提供详细指南: 所得结果最具有可靠性。

5. 增加面试的层面

改进招聘的方式, 几位与招聘职位有关的招聘人员采用可以正规的、半正规的和非正规的多种形式, 对应聘者进行多层次、多角度的面试。不同的招聘人员因工作职能、对招聘职位认知的侧重点不同, 对已得材料的重视程度和关注要点理解也就不同, 所以经过几位考官对应聘者的评价和感性认识地比较、修正, 则可更加客观公正的评价应聘者。

现在许多公司面试已经不再是简单的面对面谈一次话了, 而是要经过好几关, 接受不同领导的审查, 经常还要留在公司被请吃顿饭, 而这每一个环节都是对求职者的考查, 看其是否能保持持续的旺盛精力, 而且现在许多大公司要确定留下一个人, 需要三方会审似的面试, 只有每位面试者都说0K 了, 才可以被留用。微软工程院最后阶段的面试就是持续了一天时间, 没有一定的体力和精力是难以坚持下来的。IBM 公司的一个应聘者至少会经过两轮面试, 面试官一般会安排两个人。随着职位以及技能复杂度的提高, 还会根据情况适当增加面试的次数与参加面试的人员。

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