人力资源案例：抛砖引玉看流程再造

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随着国外先进的企业管理理念的不断涌入，以及国内企业在摸索中将国外先进管理理念与自身实际结合的经验的日益丰富，使得国内企业在验证并实践最新的管理理念方面的速度也不断加快。本期我们将结合中港某航局第二工程公司流程再造的过程及结果的分析，抛砖引玉，一起去探究在包括施工企业在内的国内企业流程和组织结构中普遍存在的问题。
    国内企业流程再造中存在的问题对于企业的流程应该特别注意所有的流程都与顾客及其需要相关。特别在流程的开始应该是以输入顾客的需求和各种原材料为起点，而以满足顾客的需求作为流程的终点。
    作为一种全新的企业管理革命的理论，"流程再造"包含着这样两个基本思想：一是组织必须识别哪些流程是关键，并使之尽量的简洁有效；二是必须扬弃枝节（包括企业中可有可无的人）。
    显然，BPR对企业的改造是全面的、彻底的，只有紧紧抓住企业的业务流程，以流程改造为核心、依次对企业的战略、组织、管理、人事、理念等进行整体性的彻底改造，才能称作对企业的再造。这就意味着要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛掉，将现行体制打破重组。可是，我们的企业家能够直面这样的现实吗？而我们的企业能承受得了这样的变革而脱胎换骨吗？
    国内企业的流程分析与重新设计业务流程是指企业以输入各种原料和顾客需求为起点、到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为重点的一系列活动。而企业流程再造则是通过组建再造队伍、流程再造发动、流程识别与流程选择以及流程的创新与设计等一系列活动而达成。
    目前，各级政府的各个部门都在围绕着提高社会服务水平进行了不同程度的改革尝试。在此过程中，笔者有幸参与了几个税务机构的咨询项目，并在项目过程中接触了一些有关税务机构改革的信息。本文将从流程管理的角度，透过对税务机构改革的一些分析，进而引申出政府在由“管理型”向“服务型”转变的过程中需要经历的几个层面的变革。归纳下来，政府在提高社会公众服务水平的过程中需要经历三个层面的整合……
    这三个层面的整合从流程的一端——面向“客户”的窗口开始，一直推进到整个政府机构的变革，可以解读为“管理型”政府迈向“服务型”政府过程中的流程再造三个阶段，它们之间的关系层层递进，所以谓之“流程再造三步曲”。
    确立流程执行小组确定了企业的流程之后，在实际中该如何操作该流程呢？我们不妨从流程再造的结果来反推再造的方法。 流程再造的结果之一就是工作单位由职能部门变成流程执行小组。而施工企业主要是通过项目部进行日常的施工工作，很自然的可以把项目部作为流程执行小组，通过项目部来执行原本被经营部和工程部分隔的完整的业务流程。
    如果流程体系架构设计得当，就会面临下一个问题：流程的效率和效果。关注效果就是关注使用此流程是否提高了产品或服务质量？例如，采用CMM模型来改善研发管理，那么在此之前和之后，产品质量有没有提高？管理水平有没有提高？如果多数人认为这个效果是显着的，同时研发项目的质量也确实改善了，那么它就是有效的，否则这个流程中看不中用，需要思考一下原因。而效率是指使用此流程是否提高了生产效率？生产效率的提高，和产品质量的提高都能够缩短周期、降低成本，如果这两样都表现不错，那么这个流程真是个不错的流程，假以时日，一定有实际成果来验证其效力，而得到研发人员的认可也在情理之中。
    适应流程再造的企业组织结构的改变项目部成为流程执行小组后，为配合企业的流程再造，公司的整个组织结构也就应该做出相应的调整。
    传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，业务流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，对企业发展战略和快速变化的竞争环境无法形成有效支撑。