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KD公司创于1880年，总部位于美国纽约州。2008年全球营业额94亿美元，其中一半以上来自美国以外的市场。KD公司的传统业务主要是感光技术及产品的研发于生产。近年来，整个影像行业发生了根本性变革。民用胶卷等传统产品的需求迅速下降，数码产品需求快速增长。为了应对市场变化，KD进行了战略转型，大量缩减传统产品生产，开发数码产品市场，进行企业合并，重组全球供应链和生产运营。同时调整组织结构，改变核算办法，消减生产经营成本，以确保在利润率下降的情况下，保持企业的可持续发展。
KD在中国的历史源远流长，1927年就在上海设立了第一家办事处。20世纪90年代以来，KD在中国投资逾14亿美元，建立了完善的生产基地，产品开发中心和网络销售。KD中国分部目前约有员工2500人。按照公司的统一部署，KD中国分部也在进行战略转型，包括生产经营转型和组织管理转型。 一、企业战略转型对人力资源管理的要求 在KD公司的战略转型过程中，‘人’的问题日益凸显。 1. 战略调整在组织类部引起反响。组织革新需要员工理解和配合，需要组织成员的态度转变、技能提高以及行为调整。而人们是不喜欢转变的，当员工认为变革对他们不利的时候尤其如此。因此，企业要克服员工的抵触情绪，使他们意识到变革必要性，主动寻求新的解决办法。在变革过程中，沟通极为重要。没有良好的沟通，员工就不能意识到企业的问题所在，无法建立与组织发展的共同愿望，会导致变革的失败。 2. 大规模的业务转型对管理人员是极大考验。在人员紧资金严格控制等情况下，员工需要激励和信心。领导要让员工相信公司的战略是正确的，率领团队坚定的执行公司战略。尤其是业务缩减部门往往员工士气低落，看到平日里一起工作的同事们一个个离开，伤失望的同时，会对公司及个人的前途感到迷茫。裁员后保留下的都是比较优秀的员工，管理者必须稳定这支队伍。在这样的情况下，领导力提升是企业一个解决的问题。 3. 在企业收购兼并过程中，不同文化背景的员工走到了一起，会出现情绪上的不稳定，产生对于未来不确定的担忧。这些问题处理不好，就会出现人员流失。而企业并购业务中，人才是最为重要的资产，必须尽力保留。为此要把员工管理的各项措施结合起来，构建能够留人用人激励的组织氛围。而不同企业之间的文化融合比物资资产严重困难得多，不可能一蹴而就，需要长期工作。 面对种种‘人’的问题，已经不能仅仅依靠员工管理的专业技巧来解决，而是需要人力资源管理者参与高层决策，理解企业目标及其面临的挑战，把企业战略化为人力资源管理任务，从人力资源管理机制建设的高度促进企业发展。 二、人力资源管理系统的重组 为了贯彻企业战略意图，必须提高人力资源的地位和作用，2006年初，KD公司启动人力资源光里系统的重组计划。 转型前的人力资源系统，由二级单位的人力资源部组合而成，分别对所在单位负责，不同单位之间的联系。在二级单位中，人力资源部门是一个执行部门，按照高管对于企业发展的工作规划，完成与自己职能相关的具体任务。组织结构图见图例1。
每个二级单位的人力资源部门承担着彼此相识的业务职能工作，包括招聘、培训、薪资福利、员工绩效等。只能安排如下所示（见图例2）
上诉人力资源管理体系面临的问题是，不能参与企业战略决策，从战略规划的层面考虑如何发挥人力资源作用，解决员工队伍的建设问题。而企业战略转型又把这一问题提到了战略管理的高度。为此，KD公司开始全球人力资源管理体系的重组。 人力资源系统重组的主要任务是，提高人力资源管理的地位，使之成为企业战略管理的组成部分；不仅从战略目标的实施，而且从战略目标的制定角度，发挥人力资源管理体系的作用。在具体操作上，一个重要的组织保证措施，就是设立二级单位的人力资源高级经理，作为所在单位的高层管理者之一，参与单位的战略解决策。而原有的人力资源管理事务性工作，则是建立全球统一的业务平台，以员工服务共享中心的方式，协助人力资源部门开展工作。以这样的方式，提高人力资源管理工作的层次，减少人力自资源管理业务的负担，提高人力资源管理系统的效率。 转型之后的人力资源系统是全球统一的管理系统；各二级单位的人力资源高级经理不再向所在单位总经理汇报工作，而是直线对人力资源总监负责。 转型后人力资源管理系统的结构图如附件图：（见图例3） KD中国分部
事业部1
事业部2
工厂1
工厂2
人力资源战略合作伙伴
人力资源战略合作伙伴
人力资源战略合作伙伴
人力资源战略合作伙伴
员工服务共享中心
KD中国分部
事业部1
事业部2
工厂1
工厂2
人力资源战略合作伙伴
人力资源战略合作伙伴
人力资源战略合作伙伴
人力资源战略合作伙伴
员工服务共享中心
KD中国分部
事业部1
事业部2
工厂1
工厂2
人力资源战略合作伙伴
人力资源战略合作伙伴
人力资源战略合作伙伴
人力资源战略合作伙伴
员工服务共享中心
KD中国分部
事业部1
事业部2
工厂1
工厂2
人力资源战略合作伙伴
人力资源战略合作伙伴
人力资源战略合作伙伴
人力资源战略合作伙伴
员工服务共享中心
KD中国分部
事业部1
事业部2
工厂1
工厂2
人力资源战略合作伙伴
人力资源战略合作伙伴
人力资源战略合作伙伴
人力资源战略合作伙伴
员工服务共享中心
新的人力资源系统一分为二：一是以人力资源高级经理为核心的新人力资源部;二是从事支持性事务工作的员工服务共享服务中心。把二者联系起来的技术平台，是kD公司全球信息共享平台——HRSAP中的人力资源模块。 人力资源高级经理被任命为企业的业务合作伙伴，从战略管理高度考虑人力资源管理的政策与规划，处理人力资源部门与生产运营部门之间的工作关系，负责公司人力资源战略制定、领导力提升、管理人员继任计划、员工职业生涯发展等重大问题。其工作责任是从人员、费用、机制、体系等角度采取措施，帮助组织与人员提高工作效率，从人的角度促进企业目标的实现。因此人力资源高级经理具有战略伙伴、变革推动者、员工咨询专家等角色。 与此相应，员工服务共享中心承担了旧人力资源部队大部分工作，从技术上协助人力资源高级经理开展工作。具体任务是：落实战略管理的各项决策，按照规章制度进行业务操作，包括工资发放、考勤管理、业绩考评、员工招聘，劳动合同管理、员工档案等业务内容。 三、人力资源规划的制定 人力资源系统的重组，强调了人力资源的地位与作用，加强了人力资源系统对于公司业务运行的关注能力。 重组后的人力资源管理系统作为企业管理服务共享中心的重要依托，其任务是从改进员工队伍状况入手，保证经营战略的执行与实现，推动企业长期稳定的发展。在新的制度平台上人力资源高级经理要从人的角度，对生产经营的各项业务流程进行整合及标准化处理，使之更好地达到人事匹配的要求。与此同时，通过员工服务共享中心完成事务性工作，大幅降低人力资源管理的运作成本。同时以员工自助服务的方式，加强员工自我管理的主动性和积极性，提升人力资源工作的职能和水平。因此，新的人力资源管理工作涵盖了组织建设、文化建设与人事系统建设的各个方面。 人力资源管理系统转型之后，公司要求管理者从战略高度分析人力资源现状，我决策核心准确、及时的提供人力资源数据，协助决策者制定人力资源行动计划。这就使人力资源部门从战略执行者转变为战略决策参与者。具体表现为，人力资源高级经理必须参加企业高层会议，参与重大问题决策。 与此相应，新的人力资源管理系统可以按照国家及地方人事规定，结合企业的实际情况，制定符合企业需要的员工管理政策，而不像转型前的人力资源部。仅仅是企业的行政辅助部门。 根据上述资料回答： 1． KD公司的战略转型对人力支援管理提出了什么要求？ 2． 为了适应战略转型的需求，KD公司人力资源管理承担着哪些任务？ 3． 在战略管理中，KD公司人力资源高级经理如何发挥作用？ 4． 人力资源规划的任务是什么？ 5． 人力规划的制定和执行是什么关系？KD公司如何改进这种关系？
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发表于 2017-1-4 19:00:08