2015高级人力资源管理师《专业技能》预测试题(1)

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　1、如何运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系?　　参考解析：设计绩效管理系统(体系)可以按照“准备工作、指标体系设计、运作体系设计、结果应用体系设计、制度设计、方案实施”等步骤进行。运用平衡计分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡计分卡的理论，进行企业KP1指标体系的设计。其主要程序是：
　　(1)建立企业的愿景与战。企业的愿景与战要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成企业的愿景与战。
　　(2)围绕企业的愿景和战，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡，即从平衡计分卡的角度设计企业层面的KP1。
　　(3)利用战地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡，即企业下属组织单位的平衡计分卡。
　　(4)设计岗位(个人)的平衡计分卡。
　　(5)将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系，即从平衡计分卡的角度建立企业的KP1库。
　　2、简述企业员工晋升管理。
　　参考解析：
　　(1)员工晋升的准备工作：
　　1)员工个人资料。
　　2)管理者的资料。
　　(2)员工晋升的基本程序：
　　1)部门主管提出晋升申请书。
　　2)人力资源部审核与调整。
　　3)提出岗位员工空缺报告。
　　4)选择适合晋升的对象和方法。
　　5)批准和任命。
　　6)对晋升结果进行评估。
　　3、分析促进培训成果转化的技巧。
　　参考解析：(1)关注培训讲师的授课风格。绝大多数企业非常重视培训讲师，但它们通常只关注培训师的知名度与所在企业的背景，很少关注他们的授课风格。实际上，培训讲师的授课风格与培训成果的转化也是息息相关的。比如，有些培训讲师会在培训课程中间要求每一个人就培训体会与学习到的内容依次上台作一个报告，向其他人讲授新学习到的内容，受训者会在讲授中积极分享在培训课程中的体会，并把碰到的较为突出的问题与情况提出来与大家讨论，这样既能充分利用学员这一教学资源，又有利于培训成果的转化。
　　(2)培训技巧及相关内容要在工作上立即应用。“使用它或是丢失它’’是培训的一个普通法则，也是一个再真实不过的描述。以应用导向的培训为例，如软件培训，如果他们在参加这个课程之前首先在程序上进行试验，培训会更有效果。即使战性技巧的培训，如绩效反馈与团队建设等培训，在多数情况下，应用也应该是即时的、经常进行的，这才可能帮助学习人员保持培训知识。
　　(3)培训讲师建立适当的学习应用目标。培训讲师在开始课程讲授之前对培训参与者的期望管理是非常重要的，因为员工在后面的课程中将一直以这个目标为导向。参与者需要了解他们参加这个课程的期望值是什么，这个目标是易于实现的还是不可能实现的?同时，培训师要强调“我在这个课程中是什么角色?”员工在整个培训过程中则强调“在这个课程中我是什么?”
　　(4)在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容。一般情况下，培训师并不能为受训人员准备一个与他们能应用培训内容的工作岗位相类似的现实情境，培训师应设法在他们能控制的范围内消除绩效阻碍，即根据评估需求分享资料，分析阻碍，提出解决这些问题的方法。同时培训师也可以与员工的经理或同事一起讨论潜在的目标，员工则可根据他们的反馈进行实践。换句话说，培训师可以分享员工将他们在培训课程中学习到的内容转化到实际工作中的体会、提出的解决方法等。
　　(5)建立合理的考核奖励机制。
　　1)制定配套的合理考核机制：与培训内容相配套的考核机制能够督促受训人员将培训内容落到实处，产生实际效果。
　　2)组织配套的评比活动：与培训内容相配套的评比活动，能够在工作中以生动形象的方式再次强化受训人员对培训内容的掌握，帮助他们把培训内容中的每一个具体标准变成日常工作中的良好习惯，提高工作业绩。
　　3)提供配套的奖励措施：配套的奖励措施能够有效激励受训人员快速且准确地将培训内容用于实践，转化成生产力。除了一般的工作任务完成奖励措施外，针对上述相应的重点考核内容及各项评比活动，同样要给予不同程度的奖励，提高受训人员的积极性。不仅能保证此次培训能够有效执行，同时还能激发员工自动自发的培训需求。
　　4、简述劳工问题的含义。
　　参考解析：劳工问题是伴随劳动关系现象的出现而同时出现的问题。雇员及其组织与雇主及其组织两大集团出现并形成了普遍的利益冲突。劳工问题就是对劳动者和社会整体造成负面影响，占社会主导地位的利益群体和组织不能接受，因而需要采取集体行动进行干预的社会现象。它是众多劳动者个人及其团体或社会整体的需要得不到满足的一种社会状况。社会整体的需要包括社会整合、有序、稳定以及发展。
　　5、简述员工变动率主要变量的测量与分析评价。
　　参考解析：
　　(1)对员工工作满意度的测量与分析评价。
　　(2)员工对其在企业内未来发展的预期和评价。
　　(3)员工对企业外其他工作机会的预期和评价。
　　(4)非工作影响因素及其对工作行为的影响。
　6、说明企业集团职能机构的设计。
　　参考解析：企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。这些机构的工作权限只下达到成员企业一级，成员企业内部机构如何设置、生产与管理如何进行，则应由各成员企业自行决定。
　　企业集团职能机构一般应具有以下职权：
　　(1)根据集团负责人的布置，为协商议事机构进行战决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案。
　　(2)拟订集团中长期计划、年度生产经营计划和其他专题计划，经集团协商议机构决定后，分工合作，负责组织实施。
　　(3)根据协商议事机构的决策，集中人力、物力、财力，开展攻关活动，包括重大技术改造、基本建设、科研试验、新产品开发、新市场开拓等。
　　(4)根据协商议事机构的决策，从实现本集团的经营战需要出发，打破成员企业“大而全”“小而全”的格局，对成员企业的生产经营进行优化组合。
　　(5)对成员企业的生产、技术工作和经营管理进行协调与指导，同时抓好集团的经济活动分析，不断解决集团在生产经营上的薄弱环节和关键问题，提高经济效益。
　　(6)抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作。
　　企业集团职能机构的形式：
　　(1)依托型的职能机构。也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员的管理体制。
　　(2)独立型的职能机构。它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。
　　(3)智囊机构及专业公司和专业中心。无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司很专业中心。
　　1)成立智囊机构。有的也称集团的决策咨询委员会、战研究部或信息公司。其任务是：
　　①收集、储存有关信息资料，对其进行综合整理，提供给集团协商议事的理事会作参考;
　　②参与编制集团的经营战规划、中长期计划和年度生产经营计划;③根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策献计出力。
　　2)设立专业公司和专业中心。规模大、经营业务繁重的企业集团，可以设立一些专业公司和专业中心。这些专业公司和专业中心是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为集团和集团成员企业提供服务，减轻集团和集团成员企业的繁杂事务，实现集团的经营战目标。这些专业公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自谋发展的法人实体。
　　7、简述人力资本管理与人力资源管理的关系。
　　参考解析：
　　人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。所以说人力资本管理既包括经理人员对员工的管理——人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关心中的治理结构的制度安排。
　　8、简述福利总量的选择及确定.
　　参考解析：福利总量的选择常常牵涉到它与整体薪酬其他部分的比例，也就是它和基本薪酬、奖励薪酬的比例。一个致力于提供工作安全感和长期雇佣机会的企业，其福利支出可能占总薪酬的很大一部分。一旦决定了福利总量，接下来就可以编制福利预算确定各福利构成部分的成本额。
　　当要确定整套福利方案中应包括哪些项目时，应该至少考虑如下三个问题：总体薪酬战、企业发展目标和员工队伍的特点。
　　9、简述重大突发事件处理对策。
　　参考解析：(1)重大突发事件的必然性。重大突发事件发生时应做到：第一，准确迅捷的信息传递;第二，及时的信息确认，杜绝任何形式的信息偏误;第三，科学地理解信息以及据此信息作出迅速反应。
　　(2)坚持劳动权保障。劳动权保障问题是我国社会转型时期非常突出的社会经济问题。在劳动关系的社会调整与控制中，政府劳动政策与社会政策制定的原则和出发点应当以追求社会公平、公正为基本宗旨，政府劳动政策层面对劳动关系的社会调整与微观经济领域的效率机制应当有比较清晰的界限。
　　坚持劳动权保障还须完善劳动立法。团体劳动争议和绝大部分劳动关系领域中的突发性事件是市场经济体制运行中的必然现象，争议的最初起因属于私法领域中的利益冲突，之所以扩散到公共领域，使之具有比较大的社会影响性的一个重要原因还在于缺乏在私法领域解决矛盾和纠纷的有效机制。《工会法》规定：“企业、事业单位发生停工、怠工事件，工会应当代表职工同企业、事业单位或者有关方面协商，反映职工的意见和要求并提出解决意见。对于职工的合理要求，企业、事业单位应当予以解决。工会协助企业、事业单位做好工作，尽快恢复生产、工作秩序。”另一方面更多的是确认产业行动在调整劳动关系中的地位和功能。它不仅可以成为解决劳动关系利益冲突的手段，同时也成为维护社会公共秩序的有效机制。
　　(3)强化工会职能的转换。预防和化解突发事件还必须强化工会职能的转换，使工会的工作方式和活动方式与市场经济体制对工会的要求统一起来。一方面，必须加快工会的组建步伐，形成并建立雇员与雇主权利对等的社会条件，扭转分散的、孤立的雇员个人与社会化的资本力量严重失衡的状态，增强雇员在工资、工时和劳动条件决定方面的力量。提高工会组建率的重要措施是强化上级工会对新建企业、未成立工会的企业在组建工会方面的指导，化解雇主对工会组建的各种干扰。另一方面，坚决贯彻落实《工会法》对工会基本职责的要求，强化工会的经济职能，切实将集体协商、订立集体合同作为工会维权的主要途径，强化工会干部的法律保护，使工会真正成为雇员利益的代表和雇员利益的表达渠道，成为雇主违反国家劳动标准的强有力的威慑力量。
　　10、简述绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系。
　　参考解析：(1)工作分析是绩效指标设定的基础。绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标等。
　　(2)绩效管理为员工培训提供了依据。员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。工作分析提供了员工胜任工作的标准能力水平，而绩效考评的结果反映了员工现有水平和标准水平的差距，为培训提供了依据。
　　(3)绩效管理为人员配置提供了依据。在企业中，工作岗位所要求的专业知识和技能水平都不同，而员工又都各具优势和劣势。企业用人就要扬长避短，对于工作岗位的客观要求，可以通过工作岗位分析来衡量和确定。
　　(4)绩效管理是薪酬调整的依据。企业应该尽可能使绩效考评评价系统与报酬升降之间有比较直接的关系，即按照考评结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动员工的积极性。
　　1)在全面调整工资时，由人力资源管理部门对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求(如工龄、职务等)，确定其应调整的幅度和工资量。
　　2)在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。　

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