2015年高级人力资源管理师综合练习题及答案(5)

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1高级主管的工作价值如何衡量?对该类人才有何特殊要求?企业应采取何种薪酬政策和措施?
　　参考解析：
　　高级主管人员是企业重要的中坚力量，是企业目标的发展、实现的重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织者——企业的脊梁。
　　(1)高级主管工作价值的衡量。
　　1)高级主管的工作价值取决于部门的职权及管理幅度。
　　2)高级主管的工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效。
　　(2)人员素质的特殊要求。
　　1)高级主管通常是较资深而且多专长的人员。
　　2)他们较多的是重视“名”甚于“利”。
　　3)他们擅长沟通、领导及规划。
　　(3)具体的薪酬政策和措施。
　　1)薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力。
　　2)薪酬取决于企业效益，通常享有较佳的分红及奖金。
　　3)他们通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金。
　　4)他们通常享有额外的福利，如汽车、保险及各种科协会会员资格证。
　　5)高级主管通常享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性工作时间等。
　　2 福利对企业及员工有哪些主要作用?
　　参考解析：
　　(1)对企业的作用。
　　1)员工福利可以为企业合理避税。
　　2)员工福利可以为企业减少成本支出。
　　3)员工福利成为企业吸引和保留人才的有效工具。
　　4)员工福利可以起到提高员工工作效率的作用。
　　5)福利设计可以起到激励员工的作用。
　　(2)对个人的作用。
　　1)增加员工的收入。
　　2)解除员工的后顾之忧。
　　3)保障员工的身心健康和家庭和睦。
　　4)福利能够增加员工对企业的认同感，提高员工对组织的忠诚度，从而激励员工充分发挥自己的潜能，为企业的发展做贡献。
　3阿什里德模式将培训活动划分为离散阶段、整合阶段、聚焦阶段三个阶段，简答每个阶段的具体项目。
　　参考解析：
　　(1)离散阶段。
　　1)培训与组织目标无关联。
　　2)培训被看作一种浮华或是在浪费时间。
　　3)培训的运作是非系统性的。
　　4)培训是功利性定向的。
　　5)培训是培训人员的事。
　　6)培训职能只归培训部。
　　7)以纯粹的基础知识为主。
　　(2)整合阶段。
　　1)培训开始与人力资源的需求相结合。
　　2)使培训与评价体系形成一体。
　　3)既强调基础知识，又强调其他内容，尤其是技能型内容。
　　4)由于人力资源需求对培训的影响，促使企业关注发展的问题。
　　5)培训由培训人员承担，但由于培训内容范围的扩展，对培训者的技能范围要求扩大了。
　　6)部门经理作为评价者参与到培训和发展中去。
　　7)以班前班后培训代替脱产培训。
　　8)培训通常是脱产的，但通过事业发展，在职培训的价值得到了正式的认可。
　　9)培训计划更多地考虑了个人的需要。
　　(3)聚焦阶段。
　　1)面对迅速变化的企业环境，培训、发展和个人的不断学习与提高被看成组织生存的必要条件。
　　2)培训与企业战和个人目标相结合。
　　3)注重职业发展，这样也使学习成为一个完全连续的过程。
　　4)专家的培训内容涵盖知识、技能、价值各领域。
　　5)自行选择培训课程。
　　6)除了基础知识培训外，其他培训的选择方向通常是非定向的。
　　7)采用新的培训方式和手段、开放和远距离培训，制定自我发展计划等。
　　8)更加重视评估培训与发展活动的效果。
　　9)部门经理开始对培训承担主要责任。
　　10)培训者的职能范围扩大。
　　11)将学习作为一个连续的过程重新加以强调。
　　12)允许失败并将其视为学习过程的一部分。
　　4简述通过员工自我评价收集信息可运用的六种方法。
　　参考解析：
　　(1)写自传。
　　(2)志向和兴趣调查。
　　(3)价值观调查。
　　(4)24小时日记。
　　(5)与两个“重要人物”面谈。
　　(6)生活方式的描写。
　　5简述确立民主决策与监督制衡机制的意义。
　　参考解析：
　　(1)在企业集团内部，必须实行民主决策与监督制衡，这是因为企业集团中所有企事业法人，包括核心企业在内，相互之间在法律上都处在平等的地位上，既不存在谁是领导、谁是被领导的问题，也不应该存在“大法人和小法人”或者“二级法人”等问题。由此可知，企业集团通过民主协商来进行决策不仅是应该的，而且是必要的。
　　(2)正确处理企业集团内部利益关系也要求在管理体制中做到民主决策和监督制衡。
　　由于参加企业集团的企事业单位都是独立的商品生产经营者，其利益关系是建立在互惠互利基础上的，因此，经济利益既是集团发展的动力源泉和最终目标，也是集团中每个成员企业的动力源泉和最终目标。
　　成员企业参加集团，其根本动机就在于企业集团可以为它们创造更为有利的经营环境，增强产品竞争能力，扩大市场占有率，期望在联合体中能够获得比联合前更好的经济效益。企业集团的利益分配是否合理，在很大程度上决定着企业生产经营积极性的高低和集团凝聚力的强弱。
　　6简述构建岗位胜任特征的基本程序和步骤。
　　参考解析：
　　(1)定义绩效标准。绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定，即运用工作分析的各种工具与方法明确工作岗位的具体要求，提炼出能够鉴别业绩优秀的员工与业绩一般的员工的标准。专家小组的讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组参加，围绕某一研究对象——岗位的任务、责任、绩效标准，以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，经过反复讨论，最终得出大家一致认可的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法，虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件，选择合适的定义绩效标准的方法。
　　(2)选取分析效标样本。根据工作岗位的要求，在从事该类岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量人员进行调查。
　　(3)获取效标样本有关胜任特征的数据资料。可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般应以行为事件访谈法为主。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲，以此把握面谈的方向与节奏，并且访谈者事先不知道访谈对象是属于优秀组还是属于一般组，避免造成先入为主的误差。
　　(4)建立岗位胜任特征模型。
　　首先，进行一系列的高层访谈，了解公司的战方向、组织结构和主要业务流程等。同时，组织专家小组围绕所要研究的岗位的工作职责、绩效目标、行为表现等内容进行深入讨论。
　　其次，通过对研究对象的相关人员行为访谈报告，提炼胜任特征数据资料，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。归纳上述行为得出胜任特征初稿，然后针对优秀员工的行为事件访谈，做出进一步修改、补充和完善。将所收集的数据、信息及意见等分类、归纳、整理，参考相关行业的胜任数据库并基于多年的建模经验，最后得出胜任特征模型。建立模型的时候既要考虑该公司的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。随后，应该就初稿与管理层充分地沟通和讨论，最大限度地提高胜任特征模型的准确性和可行性。在这一步骤中，除了寻找胜任特征的能力指标以外，还要对各种能力做出等级含义的界定。
　　(5)验证岗位胜任特征模型。验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来进行验证。
　　7建立编码辞典是构建岗位胜任特征模型的重要前提，简答其具体步骤。
　　参考解析：
　　(1)组建开发小组。开发小组至少包括4名成员，必须由专家构成。
　　(2)建立能力清单。即对相关领域所涉及的能力指标进行归纳和汇总，列出能力清单。
　　1)资料整理。资料可以是文献查询结果，也可以是访谈结果。
　　2)归纳和汇总能力指标。
　　3)对被调查对象进行进一步分析，完善和充实能力清单。
　　(3)能力指标的删减。即经过专家的研讨，删去不合格的能力指标，如概念交叉的指标、出现频次过低的指标、不能体现卓越要求的指标等。
　　(4)能力指标的概念界定。
　　(5)能力指标的分级定义。
　　8母公司承担的经营责任主要有几种情况?
　　参考解析：
　　(1)对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定并给子公司造成损失的，应承担赔偿责任。
　　(2)对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务。
　　(3)对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。
　　9简答在进行集团组织结构设计中应遵守的基本原则。
　　参考解析：
　　(1)管理高效原则。集团组织结构必须保证管理者能够对企业集团实施高效管理，在保证完成集团战目标的前提下，力求做到机构简练、人员精干、管理高效，并确保组织拥有适当的管理幅度。要求管理者直接管理的下属人数要确定在合适的范围内。要保证监督机构起到应有的作用，避免管理中出现多头指挥和无人负责的现象。组织结构必须具备一定的灵活性，能够根据集团内外部条件的变化做出必要的调整，防止集团组织僵化、老化。
　　(2)顾客满意原则。企业集团的价值和目标是通过满足顾客需求来得以实现的，顾客的需求决定了集团业务流程的内容，集团完成业务内容的方式决定了集团的基本组织结构。顾客的需求不同，企业集团所提供的产品和服务则不同，服务模式也不同，这就导致了集团业务基本流程不同，进而导致集团组织结构的不同。组织结构作为业务流程运行的支撑，其设计也应做到始于顾客需求，终于顾客满意。
　　(3)合理利用资源原则。企业集团的组织结构设计必然受到内部资源拥有量的约束，即便提供相同产品或服务的企业集团拥有的资源不同，所设计的组织结构也会有所不同。
　　(4)适应外部环境原则。除了内部资源拥有量的限制，企业集团组织结构的设计还受到外部环境的影响。任何一个企业集团都是在特定的外部环境下运营的，必然受到外部环境的影响和约束，为了使集团运行更具效率，组织与结构外部环境之间必须处于“最佳适应状态”。
　　(5)集权与分权相结合的原则。企业集团的管控，既不能过度集权，也不能过度分权，要设法找到一个集权、分权的平衡点。集权可以提高企业集团的控制力，但过度集权，会使原本具有独立法人地位的子公司变成企业集团的内部部门。这样会导致子公司丧失自身经营管理的独立性。分权可以提高企业集团的活力，但过度分权会使集团没有统一的发展战，会导致企业集团退化为松散的经济联合体，无法发挥集中投资的优势。企业集团在设计组织结构时，要把握好集权与分权的界限，做到有控制地分权，并采取一种介于单体联合企业和松散联合企业之间的组织结构，做到在统一指挥下的灵活管理。
　　10简述企业人力资源内部能力分析的概念、作用和内容。
　　参考解析：
　　(1)概念：企业人力资源内部能力分析，是从企业人力资源的现况出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战的确定提供依据。
　　(2)作用：通过对企业人力资源内部能力的客观的全面分析，将有利于企业针对人力资源现存的问题，有效地克服各种妨碍企业战目标实现的缺点或缺陷，并就如何继续保持和增强企业人力资源的竞争优势，做出正确的决策。
　　(3)内容：企业人力资源的现状分析，各类专门人才(技术人才、管理人才和其他人才)的需求情况分析，人员素质结构的分析，员工岗位适合度与绩效情况的分析等;企业组织结构的分析，通过组织分析和诊断，发现组织上的优势以及存在的主要问题，提出组织变革和创新的设想;人力资源管理的规章制度以及相关的劳动人事政策的分析，什么企业在劳动组织、分工与协作、工作小组、工时与轮班制度、安全工时与轮班制度、安全生产与劳动卫生、薪酬福利与保险，以及劳动关系和劳动争议处理等方面所存在的优势和劣势;企业文化的分析，从文化的内涵如企业精神的培育、员工信念的树立、企业价值观的认同，乃至企业形象的设计，通过认真的检讨，找出企业文化的优势与缺陷、不足，并提出意见和建议。生产与劳动卫生、薪酬福利与保险，以及劳动关系和劳动争议处理等方面所在的优势和劣势;企业文化的分析，从文化的内涵如企业精神的培育、员工信念的树立、企业价值观的认同，乃至企业形象的设计，通过认真的检讨，找出企业文化的优势与缺陷、不足，并提出意见和建议。