2015高级人力资源管理师专业技能全真模拟卷(7)

zpvkbmrjmhlpmh2

　　简答题

　　1简述集团总部组织结构的发展趋势。

　　参考解析：

　　(1)服务功能外包。总部讲求精简高效，随着集团的不断发展，为了提高总部的效率，总部的服务功能将大量外包，总部的组织结构也将不断精简。

　　(2)战等功能强化。某些功能实现外包，另外一些功能得到强化，这是总部组织发展的必然，比如，对集团发展所需的高级经营管理人才的培养，对总部、对集团战的规划，等等。

　　(3)提高总部影响力。随着集团的发展，总部的管理水平只有不断提高才能为下属单位带来更多的附加值，并提高集团的综合效应。

　　2企业人力资源战略规划的设计应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性，请简要解释上述基本要素。

　　参考解析：

　　(1)信念是企业文化的内涵，属于精神范畴，它要对企业为什么存在以及企业的价值观做出简洁明确的概括。

　　(2)远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。

　　(3)任务是企业所肩负的责任和义务以及对社会和客户的承诺。

　　(4)目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。

　　(5)策是实现战的具体措施和办法。

　　3申请仲裁的案件存在哪些事由则不能进入诉讼程序?

　　参考解析：

　　(1)移送管辖的。

　　(2)正在送达或送达延误的。

　　(3)等待另案诉讼结果、评残结论的。

　　(4)正在等待劳动争议仲裁委员会开庭的。

　　(5)启动鉴定程序或者委托其他部门调查取证的。

　　(6)其他正当事由。

　　4简述集团总部流程再造的原则。

　　参考解析：

　　(1)采用系统化渐进方式。对业务流程再造的方法，包括全新设计法和系统化改造法。全新设计法是指从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新的业务流程。系统化改造法是指辨析、理解现有业务流程，在现有业务流程基础上系统地创建所需流程。这两种方法都不适合对集团总部业务流程进行再造。

　　(2)以战为导向。无论集团是基于什么情况的组织结构再造，在对集团业务流程进行分析和改进的时候，都必须紧紧围绕集团发展的目标，以战为导向。战是方向，没有了方向就无法保证集团总部组织结构再造的有效性。

　　(3)以市场为坐标。在现有的市场环境下，顾客就是上帝，必须以满足顾客的需要为业务流程再造的坐标系。市场是不断变化的，在对业务流程再造的时候，必须及时捕捉到这种变化，抓住这种变化的根源，合理改进业务流程。

　　(4)借助信息技术。现代信息技术是企业和企业集团打破常规实施变革的动因之一，在业务流程再造和组织再造中始终发挥着积极的能动作用，正确、高效地运用信息技术是流程再造十分重要的环节。没有信息技术的支持，现代企业的组织结构也不可能取得如此快速的发展。

　　5简答培训机构设置与管理体系设计包含的内容。

　　参考解析：

　　(1)培训管理机构的完善。完整的培训管理机构是建立系统的培训体系的基础。

　　(2)培训管理体系的健全。健全企业员工培训管理体系是企业培训体系设计与实施的关键和重点，也是推进企业员工培训与开发工作全面深入开展的重要保证。

　　6简答企业产权结构的分层。

　　参考解析：企业的产权结构可分为两层：一是法人股东和个人股东之问的结构;二是法人股东内部的结构。

　　7对各级组织机构的工作效率进行评定时，具体的考评指标有哪些?

　　参考解析：

　　(1)决策机构的反应速度，即从接到一项上级指令或某项情报信息后，到开始正式进行研究的时间。

　　(2)决策机构的效率和效果，即从收到相关信息后到做出决策的时间，以及由于采取该项决策给企业带来了何种收益(包括直接收益和间接收益)。

　　(3)机构的执行能力与执行效率。前者是从总量上考查上级下达的工作计划执行和完成情况，后者是从开始执行某项指令到取得实际成果的时间。为了便于统计分析，可以根据决策执行的复杂难易程度进行分类，制定出分类评价标准。

　　(4)公文的审批效率，即一项报告、文件从转到批阅者手中到批复完毕的时间。

　　(5)公文的传递效率，即从公文发出单位到呈阅单位的时间。

　　8简述培训文化发展的阶段。

　　参考解析：

　　(1)萌芽阶段。培训管理部分属于人力资源部门的一个组成部分，它与各单位的沟通要通过人力资源主管人员来完成。此时以“组织需求为先导”为原则，培训管理者达不到“引导培训”或“创造需求”的境界，他们只是扮演着实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施。

　　(2)发展阶段。培训管理者既是组织战的促进者，又是培训的实施者。此时可考虑单独设立培训部门，使其不受相关部门的层级限制，更好地发挥组织战促进者的作用，强有力地推动组织中培训文化的发展，还能更多地争取到各部门经理人员和决策层的支持。

　　(3)成熟阶段。培训管理者是培训战的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。此时培训部门不仅独立于人力资源部门外，而且对人力资源部门也有一定的影响力。

　　9胜任特征模型的定义有几层含义?

　　参考解析：

　　(1)胜任特征模型反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础之上的结构模式。

　　(2)胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的。建立胜任特征模型可采用T检验、回归等数量分析方法。

　　(3)胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来，方程中的各个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合。根据实际需要，岗位胜任特征模型也可以采用列表的形式。

　　10简述应急预案的实施。

　　参考解析：

　　(1)应急预案的宣传教育。

　　(2)应急预案演练。

　　(3)应急预案修订。

　　11简答企业在构建学习型组织时应当达到的具体要求。

　　参考解析：

　　(1)明确构建学习型组织各类重要的学习工具。

　　(2)激励员工取得并保持参与学习活动中的优势。

　　(3)将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观。

　　(4)采取有效措施消除员工学习中的各种障碍。

　　(5)对员工学习活动的全面管理。

　　12编制应急预案的基本要求有哪些?

　　参考解析：

　　(1)符合有关法律、法规、规章和标准的规定。

　　(2)结合本地区、本部门、本单位的安全生产实际情况。

　　(3)结合本地区、本部门、本单位的危险性分析情况。

　　(4)应急组织和人员的职责分工明确，并有具体的落实措施。

　　(5)有明确、具体的事故预防措施和应急程序并与其应急能力相适应。

　　(6)有明确的应急保障措施，并能满足本地区、本部门、本单位的应急工作要求。

　　(7)预案基本要素齐全、完整，预案附件提供的信息准确。

　　(8)预案内容与相关应急预案相互衔接。

　　13简答事业部制组织结构的基本特点。

　　参考解析：

　　(1)按企业的产出或产品类型将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营单位。每个事业部都具备产品和服务的生产经营全过程，为企业贡献利润。

　　(2)纵向关系上，按照“集中政策、分散经营”的原则处理企业高层领导与事业部制之间的关系。各事业部部长直属于母公司执行机构，统一领导所管辖的事业部，受公司总部长期计划预算的监督，负有完成利润计划的责任，可以得到母公司各职能参谋部门的协助。

　　(3)横向关系上，各事业部均为利润中心，独立核算、自主经营，各事业部间的经济往来遵循等价交换的市场原则，内部结算。

　　14简述学习型组织的功能。

　　参考解析：

　　由于组织学习是在个人、团体、组织、社会四个层次上进行，因此其功能也可以从这四个层次加以说明。

　　(1)从个人的层面来看，学习型组织要为个人创造不断学习的机会，形成组织中员工之间探讨和对话氛围。

　　(2)从团体层面来看，学习型组织有利于鼓励员工共同合作，增强团队的凝聚力。

　　(3)从组织层面来看，学习型组织有助于建立学习及学习共享系统，并促使成员迈向共同远景。

　　(4)从社会层面来看，学习型组织促进了组织与环境相适应，有助于企业为社会、为广大人民大众服务，尽到应尽的社会责任，给人民带来福音。

　　15对企业集团环境的诊断，包括哪两个方面的分析?

　　参考解析：

　　(1)内部环境分析。内部环境分析主要包括企业集团的发展战、企业集团的管控方式、企业集团的功能定位、企业集团的核心竞争力、企业集团的绩效情况等，企业集团要从这些方面对内部环境进行分析。

　　(2)外部环境分析。外部环境分析主要包括企业集团面临的外部市场状况、企业集团面临的威胁与挑战、企业集团面临的机遇、企业竞争对手的情况等，这些外部因素的变化会限制企业集团的发展。

　　16简答集团的组织结构包括的系统。

　　参考解析：

　　(1)职能化系统，实行专业化分工。

　　(2)权力系统，导致集团成员接受管理者的决定。

　　(3)决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。

　　17简述构建岗位胜任特征的基本程序和步骤。

　　参考解析：

　　(1)定义绩效标准。绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定，即运用工作分析的各种工具与方法明确工作岗位的具体要求，提炼出能够鉴别业绩优秀的员工与业绩一般的员工的标准。专家小组的讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组参加，围绕某一研究对象——岗位的任务、责任、绩效标准，以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，经过反复讨论，最终得出大家一致认可的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法，虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件，选择合适的定义绩效标准的方法。

　　(2)选取分析效标样本。根据工作岗位的要求，在从事该类岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量人员进行调查。

　　(3)获取效标样本有关胜任特征的数据资料。可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般应以行为事件访谈法为主。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲，以此把握面谈的方向与节奏，并且访谈者事先不知道访谈对象是属于优秀组还是属于一般组，避免造成先入为主的误差。

　　(4)建立岗位胜任特征模型。首先，进行一系列的高层访谈，了解公司的战方向、组织结构和主要业务流程等。同时，组织专家小组围绕所要研究的岗位的工作职责、绩效目标、行为表现等内容进行深入讨论。其次，通过对研究对象的相关人员行为访谈报告，提炼胜任特征数据资料，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。归纳上述行为得出胜任特征初稿，然后针对优秀员工的行为事件访谈，做出进一步修改、补充和完善。将所收集的数据、信息及意见等分类、归纳、整理，参考相关行业的胜任数据库并基于多年的建模经验，最后得出胜任特征模型。建立模型的时候既要考虑该公司的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。随后，应该就初稿与管理层充分地沟通和讨论，最大限度地提高胜任特征模型的准确性和可行性。在这一步骤中，除了寻找胜任特征的能力指标以外，还要对各种能力做出等级含义的界定

　　(5)验证岗位胜任特征模型。验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来进行验证。

　　18简述企业集团人力资本管理的层次。

　　参考解析：

　　(1)集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督与管理。

　　(2)集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理。

　　(3)集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理。

　　(4)成员企业内部的人力资本管理。

　　(5)母公司对一级或多级子公司人力资本的管理。

　　19举例说明还需审判实践的丰富与发展及劳动法的日益完善才能解决的诉讼请求及法院裁判。

　　参考解析：

　　(1)《劳动合同法》施行后，劳动者与用人单位签订了固定期限劳动合同，在固定期限劳动合同履行过程中，该合同尚未期满，劳动者以符合《劳动合同法》第14条规定，如劳动者在同一用人单位工作满10年、可签订无固定期限劳动合同条件为由等，请求变更为无固定期限劳动合同的是否支持。

　　(2)用人单位经济性裁员时未优先留用《劳动合同法》第41条第2款规定的人员，被裁减的应予优先留用人员请求用人单位继续履行劳动合同的是否支持。

　　(3)劳动合同期满后因具有《劳动合同法》第42条第(一)、(三)、(四)、(六)项规定情形而续延，劳动者因此在同一用人单位连续工作满10年，劳动者请求确认与用人单位之间形成无固定期限劳动合同关系的，除用人单位同意的外是否支持。

　　(4)《劳动合同法》施行后，存在未订立书面劳动合同的情形，在补订书面劳动合同满一年后，劳动合同尚未期满，劳动者因用人单位未订立书面劳动合同请求支付2倍工资的是否支持。

　　(5)劳务派遣中，被派遣劳动者符合《劳动合同法》第14条规定的可签订无固定期限劳动合同条件，请求确认与劳务派遣单位形成无固定期限劳动合同关系的是否支持。

　　20简答战略导向培训配套体系建设包括的内容。

　　参考解析：

　　(1)战导向的培训制度体系建设。培训制度是能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、法规、制度及政策的总和，它是企业员工培训工作健康发展的根本保证，是企业在开展培训工作时要求人们共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。培训制度为培训活动提供了一种制度性框架和依据，是培训管理实施并形成良好的运行机制的基础。只有有了完善配套的培训制度，才能使培训工作顺利开展，才能保证培训沿着法制化、规范化轨道运行。因此，在建立战导向培训管理机构的同时，也要搞好企业培训制度建设，使培训制度与企业战相匹配、相适应，及时跟进企业发展战。

　　(2)战导向的企业文化体系建设。培训要注重对员工的价值观念和行为倾向的导向，使之切合企业文化的特性，并促进员工认同和弘扬企业的文化。培训文化是新环境下企业的重要特征，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。通过它可以明确组织的文化以及文化的发展需求，并加以传播和建设。战导向的培训文化建设是从组织战的需要出发，按照以人为本的管理思想，强调员工是企业文化的主体，是文化的创造者和传播者。由于员工个性特点的差异性，每个人的价值观各不相同，要想引导员工的思想、行为朝着企业要求的方向发展，只有通过培训文化的建立，才能塑造和传播统一、积极的文化，创造更有利于培训系统正常运作的环境。

　　(3)战导向的后勤支撑体系建设。培训后勤支撑体系是指为了实现组织的培训战目标，保障培训管理工作的正常运转所必备的各类资源。这些资源包括人力资源、财务资源、设备资源、信息资源和技术资源。离开这些资源中的任何一项，培训管理工作都无法开展。

　　21正确处理集团利益关系的基本原则是什么?

　　参考解析：

　　(1)坚持等价交换原则。等价交换是商品经济运行的一条最基本的准则，商品在交换过程中等价交换，才能使交换实现价值并相应获利。

　　(2)坚持共同协商、适当让步原则。参加集团的成员企业都处于平等地位，因此处理集团内的一切事务都需要相互协商、相互谅解，在协商谅解的基础上达成协议。

　　(3)坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。由于企业集团是由各个成员企业自愿结合组成的，在经济利益分配上，一定既要考虑集团的整体效益，同时也要考虑成员企业的利益，否则，既影响企业参加集团的积极性，也不利于企业集团的巩固发展。

　　(4)坚持平等互利的原则。集团内合理分配的基本准则是平等、互利，平等、互利是商品经济运行的规则之一，这一规则在集团的经济关系上应该得到体现。

　　22简答职业生涯规划的基本特征。

　　参考解析：

　　(1)职业生涯规划的个性化。

　　(2)职业生涯规划的开放性。

　　(3)职业生涯规划的预期性。

　　(4)职业生涯规划的其他特点。

　　23简述薪酬战略的中心任务。

　　参考解析：薪酬战的中心任务就是确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。

　　24从组织的角度出发，如何进行职业锚的开发?

　　参考解析：

　　(1)分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会。员工虽然进入企业时间不长，但是，组织需要对员工充满信任，大胆使用，敢于为其分配富于挑战性的工作。对于新员工来讲，所谓挑战性工作主要是：

　　1)独立完成某一具体工作任务。

　　2)主持某项工作，成为该项工作小组的临时负责人。

　　3)担当比较重要的、关键性的工作任务，或者某项要求高、时间又紧迫的工作任务。

　　4)承担某项技术性较强的工作。

　　(2)帮助和指导员工寻觅职业锚，具体可分为如下三个步骤：

　　1)收集个人的具体资料。

　　2)组织从收集的具体资料中归纳出一般结论。这是由特殊到一般的归纳推理过程。

　　3)帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中逐渐认识自己的一般形象：①通过对信息资料的研究分析;②将员工自我评价结果用于员工职业指导;③将员工的职业目标、适宜的工作记录下来，以此作为组织为其开辟职业通道的信息资料与依据。

　　(3)为员工建立职业锚设置通道。

　　1)通过对员工工作实践的考察和员工个人评价结果切实对每个员工个人职业综合把握。主要了解和掌握：①员工职业追求、愿望、价值观和抛锚职业目标;②员工个人的职业工作能力，如体能、智力、知识、技能、人际关系能力以及工作所要求的诸多其他具体能力;③员工所适宜的职业工作。

　　2)组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究，确定职业需求。首先分析、研究工作，根据工作情况，进行职业工作岗位分类，如可分为不动岗、空缺岗、近期调换岗、轮换岗，然后就发生变动的工作岗位确定其实际需要，特别是制定需求的具体标准和条件以及工作要求规范。

　　3)员工个人目标与组织需求相匹配。在上述职业岗位需求确定的基础上，在对员工个人职业工作综合掌握的前提下，将二者作对照分析，当企业未来需要与员工能力及职业锚目标相一致时，组织将每个员工的职业锚目标结合到工作目标中，使二者相匹配，帮助员工对号入座。

　　4)为每个员工设置职业锚通道，并制定实施计划，为员工实现职业抛锚制定切实可行的计划和实施方案。

　　5)实施计划方案。应当依照既定计划方案落实兑现，或者使员工尽快到达职业锚目标岗位，或者委以重任，或者适时升迁，以使员工顺畅地建立起自己职业工作的长期贡献区。

　　25简述团队绩效的内涵。

　　参考解析：

　　(1)团队绩效一般指某一组织群体的整体绩效。

　　(2)团队是一个有机体，其整体绩效大于每个成员个体绩效的总和。

　　(3)个体绩效是由个体素质以及职业化行为决定的，团队绩效则是由团队核心素质以及团队合作的程度决定的。

　　(4)它们之间的连接点在于，如果组织能够在全体成员内共享价值观并将个体绩效、团队绩效与组织绩效有效结合在一起，那么组织的战目标就能实现。

　　26一个具有良好使用价值的心理测试应满足哪些基本条件?

　　参考解析：

　　(1)标准化。标准化是指测试编制、施测、评分和测试分数解释必须遵循严格的、统一的科学程序，以保证对所有被试者来说都是公平的。要达到测试的标准化，应做到：

　　1)题目的标准化。标准化的首要条件就是对所有被试者施测的测试内容相同或等值。测试的内容不同，将使不同被试者的测试结果无法比较。

　　2)施测的标准化。标准化的心理测试必须保证所有被试者在相同的测试条件下接受测试。相同的测试条件包括相同的测试环境、时间限制和指导语等。只有这样，才能确保测试结果不受其他无关因素的干扰。

　　3)评分的标准化。标准化的心理测试必须保证评分的客观性，这体现在不同评分者对同一被试者的应答进行评分时采取的方法和获得的结果是一致的，也体现在同一评分者对不同被试者的应答进行评分时所采取的方法和宽严尺度是一致的。

　　4)解释的标准化。必须保证分数解释的标准化。评价者对于同一个测试分数做出的推论和解释是一致的，多数心理测试均依据常模做出解释，以保证解释的客观性。

　　(2)信度。信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反映了被试者的稳定的、可靠的真实特征。

　　(3)效度。测试效度是衡量测试有效性的指标。证明测试效度的方法主要有结构效度、内容效度和效标关联效度。一个好的、应用于人员选拔和配置的心理测试无疑应该能够准确地测量到所要测量的心理属性，确切地反映具体的工作内容，应该能够很好地为提高录用决策的准确率提供有价值的信息。可以说，确保测试的效度是测试选用的头等大事。

　　(4)常模。常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势(通常用平均数表示)和离散趋势(通常用标准差表示)。常模是用以比较不同被试者测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被试者所处的水平。由于心理测试结果的解释和评价往往基于相对比较而做出(例如，某人在韦克斯勒成人智力量表上的标准得分为120，心理测量专家将其智商水平评定为聪明，就是相对于与该人具有某些相同特征的参照群体的一般水平做出的)，因此，一个良好的心理测试应具备有代表性的常模。

　　27简述集团组织结构设计的原理。

　　参考解析：

　　(1)幅度与层级的原理。管理幅度和层次是组织结构两个相关的参数，当组织的规模一定时，管理幅度和层次是成反比例的。对组织结构进行分析时，要弄清每个领导的管理幅度是多大，层次有多少。一个人的精力是有限的，其有效控制的幅度也是有限的。太大的幅度不能形成有效的控制，太小的控制又会导致过多的层次级别。幅度和层次的合理范围是与组织的领导、制度的作用等相关的。

　　(2)核心的原理。一个集团只能有一个核心，只有这样，才能保证集团的有效、有凝聚力和竞争力。“二雄分立”、“三足鼎立’的集团是不能有效发挥集团的结构优势的。在对集团组织结构进行分析时，必须确保集团是以一个大企业为唯一的核心。如果有两个或多个核心，这样的结构必须重整。

　　(3)能级的原理。能级的含义是集团组织的各成员单位围绕一个核心形成一定结构状态的规律。围绕组织的核心，组织的每个部门和单位根据本身能量的大小处于不同的地位。在对组织结构进行分析时，应该找出各单位或部门的具体位置，是在集团的总部还是在核心层，是紧密层还是半紧密层等，这样的位置是否是按照各自的能量而形成有效的层次结构。

　　(4)系统的原理。企业集团是一个动态发展的开放系统，各个部门和单位的不同职能和地位构成了一个紧密相连的协作系统。在对集团组织结构进行分析时，对照一下各个单位是否都有机地存在于这个系统之内。

　　(5)协作制衡的原理。集团内的各个部门和单位之间是存在协作与制衡的。这就要求具体分析各个部门的职责和协作关系。

　　(6)权责对等的原理。在组织里，有权无责和有责无权的现象都是违背基本规律的，必须加以调整，这样的部门或岗位设置都是不合理的。

　　28简答行权价确定的一般方式。

　　参考解析：

　　(1)低于现值，也称现值有利法。低于现值，相当于向期权特有者提供了优惠，股东权益被稀释，因而股东不愿意接受，而且这种方式会产生多大的激励作用也令人怀疑。

　　(2)高于现值，也称现值不利法。即行权价高于当前股价。高于现值的期权，一般适用于公司股价看涨的时候，而且，它提高了获利的难度，对经理班子会产生更大的压力。

　　(3)等于现值，也称现值等利法。即行权价等于当前股价。

　　29简述人类的需求分类。

　　参考解析：

　　(1)按需求的起源分，可分为自然需求，如衣、食、住、行、性、育、自卫等;社会需求，如劳动、交往、威信、治安、环境保护等。

　　(2)按需求的对象分，可分为物质需求，如食品、衣物、用品、家具、汽车、住房等;精神需求，如文化知识、文体娱乐、旅游观光、礼仪道德、自我满足等。

　　(3)根据马斯洛的需求层次理论，可分为生存需求，如吃、穿、住等保障基本生存条件的需求;安全需求，如职业保障、保险等让人安全放心的需求;社交需求，如友谊、情感、爱等;尊重需求，如受人尊敬、有一定的权威、身份地位与号召力等;自我实现的需求，如实现理想、成就、创造等。

　　(4)按需求的用途分，可分为生活需求，即日常生活所需的各类用品;生产需求，即工厂企业生产所需的原料、设备、工具、能源等。

　　(5)按需求的明显性分，可分为显性需求，即目前已为公众所认识到的明显需求;潜在需求，即当前尚未意识到的需求，或者虽己显露但尚难实现的需求。

　　(6)按需求的主次分，可分为直接需求，即为满足人类生活、社交等直接提出的需求，如冰箱;间接需求，即为满足直接需求而引发的相关或辅助需求，如与冰箱配套的保鲜盒、保鲜膜、除臭剂、制冰格等。

　　30简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段。

　　参考解析：

　　(1)传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段。从20世纪20年代开始到50年代后期，是西方传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展时期。

　　(2)现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从20世纪60年代开始到70年代，是现代人力资源管理逐步替代传统人事管理的转换期。

　　(3)现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。从20世纪80年代以来，现代人力资源管理的实践和理论，无论是在欧洲、美洲，还是在亚洲以及世界其他匡1家和地区都有了长足的进步。