2015高级人力资源管理师专业技能全真模拟卷(8)

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　简答题

　　1为设计一套高效的福利方案，企业需要在哪两个领域基于本身的实际情况做出有效选择?

　　参考解析：

　　(1)福利总量的选择。

　　(2)福利构成的确定。

　　1)总体的薪酬战。

　　2)企业的发展目标。

　　3)员工队伍的特点。

　　2简述工作压力的应对和管理。

　　参考解析：

　　(1)个体水平上的压力管理策。

　　1)压力源导向。对压力源的应付与管理主要从组织角度予以消除，从个体角度对其进行应付则主要从个人对工作环境的管理和生活方式管理两方面着手进行：①生活方式管理着眼于自身生活习惯，使自己学会有规律、有效率地生活，从而减轻工作压力的影响;②工作环境方面主要是恰当安排工作时间，遵循时间管理原则。列出每天要完成的事情，根据重要程度和紧急程度对事情进行排序，根据优先顺序进行日程安排，了解自己的日常活动周期状况，在自己最清醒、最有效率地时间段内完成工作中最重要的部分。

　　2)压力反应导向。压力反应导向的管理主要从生理、情感以及认知这三方面着手进行。对于压力生理反应的消除，主要是通过一系列的心理训练，使个体学会控制自己的生理反应，从而消除或减轻紧张反应。寻求社会支持是我们应付压力情感反应的一个有效手段。

　　3)个性导向。个性导向是通过改变某些容易产生压力感的个性因素，从而缓解压力。

　　(2)组织水平上的压力管理策。

　　1)任务和角色需求。任务和角色需求主要从工作本身和组织结构入手，促进任务、角色的清晰化和丰富化，增强工作自身的激励因素，激发员工的内在工作动机，提高工作满意感，从而减少压力及紧张产生的机会：①控制组织气氛;②提供控制能力;③提供社会支持;④强化员工正式的组织沟通;⑤目标设置;⑥工作再设计。

　　2)生理和人际关系需求。生理和人际关系需求主要是为员工创造良好的生理和心理环境，满足员工在工作中的身心需求，以提高工作方面的保健因素，使其减轻压力：①弹性工作制;②参与管理;③放松训练。

　　3简述企业员工培训开发战略实施的保障措施。

　　参考解析：

　　(1)文化保障。培训文化是企业文化的重要组成部分，直接影响着培训工作。文化建设的目标就是结合企业管理者的理念和价值观，通过文化导向性的管理手段，塑造企业的学习文化，形成一种学习氛围。良好的培训文化应具有必然的存在性、组织的多样性、文化的持续性、独特的行为表现，也是员工的需求，同企业不具有通用性等特征，应强调的是创新与终身学习。营造培训的文化氛围受学习氛围、学习意愿和参与意愿等多种因素的影响。培训文化对企业培训的保障体现在：营造积极向上的学习氛围，搭建内部交流学习的平台，与外界建立良好的合作关系，充分调动企业的培训资源。

　　(2)制度保障。明确清晰的培训制度与政策是保证企业培训战实施的基础。只有在政策支持的大框架内，才能建立有效的培训运作体系。企业培训政策主要包括两方面内容：一是员工培训的时间和费用安排，二是相关制度保障。培训是企业的一项基本而长期的工作，培训的性质决定了培训需要一系列的制度加以保障。制度保障不仅是企业培训政策的落实保障，也是培训顺利实施的保障，是培训效率和效果的保障手段。

　　(3)组织保障。企业培训部门的培训职能应独立于人力资源部。专职培训部门可推动培训与发展工作向纵深发展，促使企业通过培训与发展计划最大限度地开发人力资源。

　　同时，争取管理层支持并提供必要的培训资源，使最高管理者能够从更高立场、更全面的角度给予具体指导，并重视培训和学习成果。将培训部工作纳入管理系统，负责企业的培训规划、组织管理和专业培训及知识培训;企业高层领导、人力资源部、培训部门之间合理的分工与配合，是企业培训得以顺利开展的保障。

　　(4)人员保障。除了企业培训组织工作的顺利开展外，企业培训要取得预期的效果必须有相应的师资力量提供相适宜的培训课程。要加强培训组织管理人员队伍和培训师资队伍的建设，以保障培训取得最佳效果。

　　(5)风险防范。培训风险是指企业培训过程及其结果，由于观念、组织、技术、环境等可能出现的负面影响对企业造成直接或潜在的损失。可以将培训风险分为内在风险和外在风险。

　　1)内在风险是由于企业没有对培训进行合理规划和有效的管理而导致的培训效果不佳。①培训观念的风险。是由于企业高层管理者或受训员工对培训没有正确的认识和定位而可能对企业造成的不良影响和损失。②培训技术风险。是指企业培训需求不明确，培训需求调查不深入，没有与企业的发展目标相结合，培训内容选择、培训师选择、培训方式选择均有偏差，培训缺乏针对性。

　　2)外在风险是由于各种外在因素导致企业遭受各种直接或间接损失，包括培训后人才流失的风险、专业技术保密难度增大的风险、培训收益风险。

　　(6)效果保障。培训作为企业的一种投资行为，强调的是投入和产出。培训效果是指企业和受训者从培训中获得的收益，即培训产出与培训投入的差。培训成本不仅体现在直接投入的资金上，实施培训的最大成本实际上是员工因参加培训而失去的生产工作时间。它和培训差旅费合计约占总成本的80%，而培训的直接成本，包括课程设计开发的费用，只占总成本的小部分。因此对培训需求分析的忽，实际上是对培训手段和效果缺乏明确的目标造成的，甚至可以认为如果忽培训需求分析，则只是把培训当成纯成本消费而不是把它当成人力资源开发的有效投资。进行成本分析的目的是希望用最少的花费得到最佳的效果。

　　4简述企业薪酬制度创新与完善的工作程序。

　　参考解析：

　　(1)建立以岗位工资为主的基本工资制度。

　　(2)灵活多样的工资支付形式。

　　(3)实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的办法。

　　(4)对科技人员实行收入激励政策。

　　(5)探索进行企业内部员工持股试点。

　　(6)积极试行技术入股，探索技术要素参与收益分配办法。

　　(7)可以试行劳动分红办法。

　　(8)加强企业内部分配基础管理工作。

　　(9)实行人工成本的合理约束。

　　(10)员工民主参与决策和监督。

　　5哪些诉讼请求及法院的裁判结果需要特别注意?

　　参考解析：

　　(1)劳动争议的当事人在调解委员会主持下仅就给付义务达成的调解协议，双方认为有必要的，可以共同向人民调解委员会所在地的基层人民法院申请司法确认。

　　(2)劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作，原用人单位未支付经济补偿，劳动者依照《劳动合同法》第38条规定与新用人单位解除劳动合同，或者新用人单位向劳动者提出解除、终止劳动合同，在计算支付经济补偿或赔偿金的工作年限时，劳动者请求把在原用人单位的工作年限合并计算为新用人单位工作年限的，人民法院应予支持。

　　(3)当事人在劳动合同或者保密协议中约定了竞业限制，但未约定解除或者终止劳动合同后给予劳动者经济补偿，劳动者履行了竞业限制义务，要求用人单位按照劳动者在劳动合同解除或者终止前12个月平均工资的30%按月支付经济补偿的，人民法院应予支持。月平均工资的30%低于劳动合同履行地最低工资标准的，按照劳动合同履行地最低工资标准支付。

　　(4)当事人在劳动合同或者保密协议中约定了竞业限制和经济补偿，当事人解除劳动合同时，除另有约定外，用人单位要求劳动者履行竞业限制义务，或者劳动者履行了竞业限制义务后要求用人单位支付经济补偿的，人民法院应予支持。

　　(5)当事人在劳动合同或者保密协议中约定了竞业限制和经济补偿，劳动合同解除或者终止后，因用人单位的原因导致3个月未支付经济补偿，劳动者请求解除竞业限制约定的，人民法院应予支持。

　　(6)在竞业限制期限内，用人单位请求解除竞业限制协议时，人民法院应予支持。在解除竞业限制协议时，劳动者请求用人单位额外支付劳动者3个月的竞业限制经济补偿的，人民法院应予支持。

　　(7)劳动者违反竞业限制约定，向用人单位支付违约金后，用人单位要求劳动者按照约定继续履行竞业限制义务的，人民法院应予支持。

　　(8)变更劳动合同未采用书面形式，但已经实际履行了口头变更的劳动合同超过一个月，且变更后的劳动合同内容不违反法律、行政法规、国家政策以及公序良俗，当事人以未采用书面形式为由主张劳动合同变更无效的，人民法院不予支持。

　　(9)建立了工会组织的用人单位解除劳动合同符合《劳动合同法》第39条、第40条规定，但未按照《劳动合同法》第43条规定事先通知工会，劳动者以用人单位违法解除劳动合同为由请求用人单位支付赔偿金的，人民法院应予支持，但起诉前用人单位已经补正有关程序的除外。

　　(10)《劳动合同法》施行后，因用人单位经营期限届满不再继续经营导致劳动合同不能继续履行，劳动者请求用人单位支付经济补偿的，人民法院应予支持。

　　(11)外国人、无国籍人未依法取得就业证件即与中国境内的用人单位签订劳动合同，以及香港特别行政区、澳门特别行政区和台湾地区居民未依法取得就业证件即与内地用人单位签订劳动合同，当事人请求确认与用人单位存在劳动关系的，人民法院不予支持。持有《外国专家证》并取得《外国专家来华工作许可证》的外国人，与中国境内的用人单位建立用工关系的，可以认定为劳动关系。

　　(12)人民法院受理劳动争议案件后，当事人增加诉讼请求的，如该诉讼请求与讼争的劳动争议具有不可分性，应当合并审理;如属独立的劳动争议，应当告知当事人向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。

　　(13)除劳动者原因不签订劳动合同外，用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的、劳动合同期满后，劳动者继续在用人单位工作，用人单位自劳动合同期满次日起满一年未与劳动者续订劳动合同的，劳动者请求确认与用人单位之间形成无固定期限劳动合同关系的，应予支持。

　　(14)在《劳动合同法》实施后，劳动者与用人单位连续订立两次固定期限劳动合同，且劳动者没有《劳动合同法》第39条和第40条第(一)项、第(二)项规定的情形，第二次固定期限劳动合同期满后，双方同意续订劳动合同，劳动者请求确认与用人单位之间形成无固定期限劳动合同关系的，应予支持。

　　6简述战略性人力资源管理的衡量标准。

　　参考解析：

　　(1)基础工作的健全程度。企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固，如定编定岗定员定额标准化程度，各种规章制度的健全程度，人力资源信息管理的水平，包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度等。

　　(2)组织系统的完善程度。企业人力资源战管理的子系统是否确立，内外系统的配套性和协调性如何，通过何种方法和途径保障系统运行的有效性，即从人力资源战的制定到实施、监督、反馈和控制的机制是否确立，各个环节的运作是否顺畅。

　　(3)领导观念的更新程度。企业高层决策者是否树立全新的战性人力资源管理的理念，实质性地将人力资源管理部门提升到决策层面，视人事经理为自己的战经营伙伴。人事经理的角色是否重新定位，是否由单一的亚角色转变为二重、三重或四重角色。

　　(4)综合管理的创新程度。从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面，是否有所更新、有所变化、有所发展。

　　(5)管理活动的精确程度。人力资源管理的精确程度可以从多个角度去衡量，如企业人力资源规划的正确性和可行性，重大人力资源管理决策的效率和效果，基础性管理的精细化程度，管理评估的数量化、标准化程度等。

　　7简述经营者年薪制的职能。

　　参考解析：

　　(1)补偿职能。经营者的特殊劳动消耗补偿主要体现在四个方面：①劳动的复杂性;②劳动的非时限性，即一个经营者常常要随时进行市场调查，随时思考，从而也就付出了大量的体力和脑力劳动，而这些劳动的付出不受固定时间的限制;③劳动的风险性，即由于经营企业难免失败，因而经营者要承担风险，在劳动报酬中理应包含风险收入;④劳动的创造性，即经营者面对瞬息万变的市场情况做出抉择是一种非程式化的劳动，体现着创新。实行年薪制，就是对经营者这种特殊劳动给予价值补偿。

　　(2)激励职能。年薪制的激励职能主要产生于按劳分配原则。这种激励职能表现在激发经营者的劳动积极性和创造性上，它强调经营者在企业中的特殊地位和突出作用，以切实将经营者收益与其经营成果挂钩，并从分配上拉开档次，使收入真正反映差别。

　　(3)核算职能。即核算经营者劳动的消耗，特别是核算有效劳动的消耗。这种有效劳动并非仅仅是企业内部承认的，对企业内部经营管理是有效的，它的凝结形态即劳动成果还必须经市场检验得到承认。实行年薪制就是按照这种核算出来的有效劳动数量和质量进行分配，它要求经营者不仅仅是能干、苦干，更要求经营者有效工作，严密计划，降低风险，注重投入产出的效益原则。年薪制的核算职能实际上是对经营者有效劳动的客观评价。

　　(4)约束职能。实行年薪制，用完善的制度将经营者收入分配纳入规范化的轨道，将经营者的薪酬和职工的工资性收入完全分离，通过报表的形式公布经营者的收入，将经营者的收入定在明处，发在明处，增强了透明度，保证经营者的收入公开、合法，也提高了监督力度。经营者的收入由国有资产管理部门会同有关单位严格考核、审批，从而既约束了经营者的行为，又从体制上堵塞了经营者以权谋私的渠道。

　　8简答企业集团在国民经济发展中的主要作用。

　　参考解析：

　　(1)企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。

　　(2)企业集团是国家技术创新体系的支撑主体。

　　(3)企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争。

　　(4)企业集团能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战作用。

　　9简述集体协商谈判策略的应用。

　　参考解析：

　　(1)系统地掌握相关信息。

　　1)集体协商的不确定性和特殊复杂性，决定了劳动关系双方在谈判中的基本策。

　　2)在集体协商谈判中，信息对于协商具有巨大的价值，协商应掌握下述信息：①地区、行业、企业的人工成本水平;②地区、行业的平均工资水平;⑧当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位;④本地区城镇居民消费价格指数;⑤企业劳动生产率和经济效益;⑥企业资产保值增值;⑦上年度企业工资总额和平均工资水平;

　　⑧其他与工资集体协商有关的情况。

　　(2)创造和谐的协商谈判气氛。

　　1)集体协商谈判策的运用首先要为谈判创造一种认真、严肃、和谐的交流气氛。

　　凡是协商谈判，双方都想通过沟通交流，实现自己一方预期的目的。

　　2)订立集体合同虽然是一种决策的过程，但双方仍是一种对立统一的关系，同样需要一个有利于达成协议的谈判气氛。

　　3)在谈判中要善于倾听、分析和判断。因为谈判中要有一半左右的时间听对方说明观点。高明的谈判者不仅善于倾听，还善于启发对方多说。在倾听了对方的意见后，判断出对方的真实意图，然后根据自己的方案，拿出一套应对的谋。同时，还要设法把对方思路引向自己的策中来，掌握谈判的主动权。

　　(3)妥协与让步。集体谈判过程必定存在妥协与让步。在几乎所有的谈判中，妥协是关键的要素。

　　(4)目标分解。根据企业的生产经营状况，确定几套方案，当工资谈不下来时，谈休息休假，谈福利，谈补充保险等内容。

　　(5)其他措施、手段。

　　1)掌握的材料按重要程度确定顺序，依谈判的情况确定提交的材料。

　　2)当谈判陷入僵持时，可以采取让其他代表发言或休会等方式解决。

　　3)充分运用协商谈判代表的“有限权利”，以增强回旋余地。

　　4)谈判须有完整的记录，记录要正确无误。

　　10简述绩效管理系统总体评估的指标设计。

　　参考解析：

　　(1)系统构建指标。

　　1)高层支持程度，指企业高层对绩效管理系统的支持和参与程度。

　　2)转换条件的具备情况，指企业从绩效考评到绩效管理转换具备条件情况。

　　3)绩效管理系统构建目的的恰当性，指绩效管理系统构建目的是否恰当，是否切合预期目标。

　　4)绩效管理系统层次划分的合理性，指绩效管理系统的层次划分是否符合企业实际情况，合理性如何。

　　5)各层考评指标划分的合理性，指绩效管理系统各层的考评指标设计与划分合理性。

　　(2)系统实施指标。

　　1)实施绩效管理系统机会成本的大小，指实施绩效管理系统时，实施主体和客体的机会成本有多大。

　　2)绩效信息客观完整的程度，指绩效管理系统的实施主体完整客观地记录下属工作情况等绩效信息的情况。

　　3)考评公平公开的程度，指绩效考评内容、过程及结果公平公开程度。

　　4)绩效反馈的面谈满意度，指绩效反馈面谈双方的满意度以及面谈效果情况。

　　5)绩效改进方案的实操性，指绩效改进方案是否具有实际操作性、可达成性。

　　(3)系统整体指标。

　　1)绩效管理系统内部各环节设置的合理性，指绩效管理系统内部各个环节的设置是否符合企业实际情况，其合理性如何。

　　2)绩效管理系统各层次整合的有效性，指绩效管理系统各层次在实际实施过程中的整合是否有效，情况如何。

　　3)绩效管理系统内部循环的有效性，指绩效管理系统是否形成了闭合的良性循环体系。

　　4)绩效管理系统对绩效的改进提升程度，指绩效管理系统对企业的绩效是否有待提升，提升的程度如何。

　　5)绩效管理系统与企业其他方面的关联程度，指绩效管理系统在实施过程中与企业其他方面以及薪酬体系的关联情况等。

　　(4)信息系统指标。

　　1)信息系统的经济性，指绩效管理信息系统的运行成本大小，即信息系统的经济性。

　　2)信息传递的及时性，指绩效管理信息系统在实施过程中传递信息的便捷和及时性。

　　3)系统界面的满意度，指绩效管理信息系统界面简洁的友好程度，即用户对系统界面的满意度。

　　4)信息系统的实用性，指绩效管理信息系统在实际操作中的实际运行效果和有效性。

　　5)信息系统的安全稳定性，指绩效管理信息系统在实际应用中的安全稳定情况。

　11销售人员的工作价值如何衡量?对该类人才有何特殊要求?企业应采取何种薪酬政策和措施?P437

　　参考解析：

　　(1)销售人员工作价值的衡量。

　　1)销售人员的工作价值取决于正确的经营思想、经营销售艺术和策技能。

　　2)销售人员的工作价值取决于企业整体的绩效。

　　(2)人员素质的特殊要求。

　　1)销售人员通常是年富力强、知识面广、多专长的人员。

　　2)这部分人较多的是重视“激励成果”及“承诺”。

　　3)他们擅长沟通及信息的取舍。

　　(3)具体的薪酬政策和措施。

　　1)薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享。

　　2)由于中高级营销人才相对短缺，他们的薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高。

　　3)对于市场开发、市场占有率有重大突破应给予特殊奖金鼓励其自身价值的实现。

　　12简述员工晋升的基本程序和步骤。

　　参考解析：

　　(1)部门主管提出晋升申请书。各个部门的主管首先根据部门的发展计划，预测需要增补员工的岗位，然后，根据本部门岗位空缺情况提出本部门员工的晋升申请。

　　(2)人力资源部审核与调整。人力资源部在审核各个部门提出的晋升申请时，应该注意下列几个问题：①各个部门的发展计划是否可行;②各个部门的员工流动数据是否属实;③各晋升候选人是否符合晋升要求和晋升政策;④调查各个部门的岗位空缺情况，调整各个部门的晋升申请。

　　(3)提出岗位员工空缺报告。通过调整各个部门的岗位晋升申请，人力资源部门向上级主管(副总经理或人事总监)提出岗位员工空缺报告，报告应该说明内部岗位空缺的名称、空缺的原因、空缺员工的数量、候选人名单以及相关情况的介绍。

　　(4)选择适合晋升的对象和方法。在选择晋升对象时，主要依据的标准有：①工作绩效，从工作完成的质量和数量两个方面进行考察;②工作态度，评价候选人工作的责任感、事业心和进取精神;③工作能力，综合考察候选人与工作相关的能力和技能;④岗位适应性，考察候选人适应新岗位和新环境的能力;⑤人品，从个人的诚实性、勤勉性、容忍性、合作性等多方面进行评价;⑥资历，候选人的服务年限和以往的各种经历。

　　(5)批准和任命。各级员工的晋升均应由该部门提出申请，经人力资源部及主管领导审核，再分别报总经理或董事会批准;人力资源部将任职通知发送本人，并由主管进行一次晋升面谈，对被晋升的员工提出具体的期望和要求;将有关文件存入人事档案。实际上，将前面的问题综合起来就可以形成一份人事调动评价表，如果答案中具有比较多的肯定因素，初步说明晋升的过程比较顺利。

　　(6)对晋升结果进行评估的方法主要有：①面谈法，通过与当事人，当事人的上级、同事和下属座谈，了解当事人的工作表现;②评价法，通过人事调动评价表来评价晋升工作是否规范、合理，检验晋升管理是否存在明显的失误。

　　13简述以平衡计分卡作为核心来完成战略管理的五个重要的过程。

　　参考解析：

　　(1)建立企业使命、愿景、价值观、长期目标。

　　(2)对企业所处的内外部环境进行分析。

　　(3)制定企业战目标。

　　(4)战执行与跟踪。

　　(5)战的评估与控制。

　　14简述发散思维与收敛思维的区别。

　　参考解析：

　　(1)思维指向相反。收敛思维是由四面八方指向问题的中心，发散思维是由问题的中心指向四面八方。

　　(2)作用不同。收敛思维是一种求同思维，要集中各种想法的精华，达到对问题的系统全面的考察，为寻求一种最有实际应用价值的结果而把多种想法理顺、筛选、综合、统一。发散思维是一种求异思维，为在广泛的范围内搜索，要尽可能地放开，把各种不同的可能性都设想到。

　　15简答人力资本投资的体现。

　　参考解析：

　　第一，有形支出，又称为直接支出、实际支出，主要投资形式包括教育支出、保健支出、劳动力国内流动(移居)支出或用于移民入境支出(为了寻找工作)以及收集劳动力价格等收入的信息等，其中最主要的投资形式是教育支出。

　　第二，无形支出，又称为机会成本，它是指因为投资期间不可能工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收入。

　　第三，心理损失，又称为精神成本、心理成本，它是指诸如学习艰苦、令人厌烦，寻找职业令人乏味、劳神，迁移需要远离朋友等。

　　16一般来说，对招聘全过程的评估，可以从哪几个方面着手进行?

　　参考解析：

　　(1)既定岗位的胜任特征模型中所包括的胜任特征指标是否全是必要的?是否包括了所有必备的鉴别性胜任特征?

　　(2)每项胜任特征的行为指标是否准确、明了?

　　(3)广告定位是否恰当?内容是否合理?受众范围有多大?取得了哪些实效?

　　(4)应聘申请书的设计是否涵盖了主要岗位的胜任特征要求?表格中所设计的题目和考查的胜任特征是否高度相关?

　　(5)行为面试过程的计划安排和准备工作是否有漏洞?行为面试主题的设计是否达到了预期水平?是否能够考查出想要考查的所有胜任特征?

　　(6)对面试主持人及其相关人员是否进行了有效的培训?他们在主持面试的过程中出现了哪些明显失误和不足?

　　(7)背景审查是否按要求进行?有没有出现走过场的现象?取得了哪些实效?

　　(8)所使用的各种甄选工具是否发挥出应有的效能?候选人如何看待整个招聘与甄选过程?他们提出了哪些有益的意见和建议?

　　(9)是否出现降低甄选标准的情况?是哪些主观和客观原因造成的?

　　(10)是否出现了发出录用通知而候选人没有报到的情况?是何种原因造成的?

　　17简述工资效益统计常用的统计指标。

　　参考解析：

　　(1)每百元工资产品产量：

　　每百元工资产品产量=产品产量/工资总额(百元)

　　(2)每百元工资产品产值：

　　每百元工资产品产值一产值/工资总额(百元)

　　(3)每百元工资利润额

　　每百元工资利润额一实现利润总额/工资总额(百元)

　　18简述基于胜任特征人才招募甄选的优势。

　　参考解析：

　　(1)基于胜任特征的招募与甄选流程是结果导向的，它有利于将目光聚集在那些优秀的绩效表现者所带来的工作成果或绩效产出上。它不会过多地关注那些非核心的胜任因素，比如教育水平或工作年限等。

　　(2)基于胜任特征的招募能够吸引那些具备了很难或无法通过培训与开发获取的个体特征的应聘者。基于胜任特征的招募流程鼓励管理者和其他决策者在决定进行甄选前，确定出那些他们希望的优秀的绩效表现者所带来的绩效产出，这将使甄选过程更加有效。

　　(3)基于胜任特征的招募和甄选流程为应聘者提供了一个运用胜任特征语言来描述、展示自身资质的机会。他们不会在甄选过程中遭遇那些与取得预期的工作成果所需要能力无关的，或没什么太大关系的提问和诘问。

　　(4)由于胜任特征能够在不同的工作环境中进行转移和过渡，因此，基于胜任特征的甄选将能够有效地帮助组织在快速变化的环境中成功运转。

　　(5)基于胜任特征的招募与甄选流程有助于为新雇员制定胜任特征开发和提升方案，也有助于为那些必须转岗的老员工制定相应的胜任特征开发和提升计划。

　　(6)基于胜任特征的招募流程没有歧视性，它只看中那些能够带来预期工作成果或绩效产出的因素，而不论个体的年龄、种族、民族、宗教信仰等与取得预期工作成果无关或没有太大关联的因素。

　　(7)在准备实施继任者计划时，基于胜任特征的甄选流程能够确定出候选人所具备的胜任特征状况，这有利于为那些关键岗位确定出继任者。

　　(8)基于胜任特征的人才招募与甄选流程，能够保证有较好的胜任素质的应聘者成为候选人，这些高素质的候选人一旦踏上工作岗位，将很快胜任本岗位的工作，从而大大地减少上岗培训时间和成本，同时也有助于提高组织的绩效水平。

　　19简答如何对集团和集团总部职能分工进行分析。

　　参考解析：

　　对集团和集团总部职能分工的分析可以从四方面进行：①总部职能和部门划分;②等级层次设置;③职责权限分配;④横向协调联系。

　　20简述联想思维与想象思维的异同。

　　考解析：

　　(1)共同点：它们都可以呈现为非逻辑形式;它们都属于形象思维的范畴，都可以借助于形象展开;二者可以互为起点，也就是说，想象思维可以在联想到的事物周围展开，同时，联想思维也可以在想象到的事物周围展开。

　　(2)区别：联想只能在已存入人的记忆系统的表象之间进行，而想象则可以超出已有的记忆表象范围;想象可以产生新的记忆表象，而联想不能;联想思维的操作过程是一维的、线性的、单向的，想象思维则可以是多维的、立体的、全方位的;联想思维的活动空间是封闭的、有限的，想象思维的活动空间则是开放的、无限的;想象思维的结果可以超越现实，联想思维的结果不能超越现实。想象思维所获得的结果又可以引起新的联想。

　　21简述战略性人力资源管理的特点。

　　参考解析：

　　(1)战性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。

　　(2)战性人力资源管理是对人力资源战进行系统化管理的过程。

　　(3)战性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。这一历史性飞跃使它具有一系列新的转变和新的特点。

　　(4)战性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。

　　22简答企业与个人职业生涯管理的重点。

　　参考解析：

　　(1)企业方面的管理重点。

　　1)确定企业人力资源的需求与预测。

　　2)将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能。

　　3)依照企业的需求、特性培养企业所拥有的人才，以提升其人员素质。

　　4)确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整。

　　5)拟订企业的人才培育计划，系统地提升生产效率，激发潜能。

　　6)制订企业内晋升与轮调的计划。

　　7)进行工作评价与人力资源配置的整合。

　　8)增加员工对公司的忠诚度及向心力。

　　9)显现企业持续发展的经营理念。

　　10)协助员工辨别工作上的风险与机会。

　　11)降低员工的流动率与离职率。

　　12)更有效地运用员工的潜能，以促进组织的发展成效。

　　(2)员工个人方面的管理重点。

　　1)获得充分的企业发展信息。

　　2)辨别工作形态，增进适应新工作的能力。

　　3)对自己的工作进行恰当的自我评价。

　　4)参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发。

　　5)通过企业的协助，确认自我职业生涯发展路径。

　　6)增进自我的工作能力和技术。

　　7)促进自我成长，并争取向上升迁的机会。

　　8)使自我的潜能更有效地被激发出来。

　　9)结合个人的特质进行职业生涯的选择，建立职业生涯发展目标，并执行职业生涯发展计划。

　　23简答企业集团在战略制定和实施上存在的误区。

　　参考解析：

　　(1)许多集团在条件不具备的情况下盲目进行多元化经营，从而导致在行业中原有领先地位的丧失。

　　(2)不能处理好集权与分权的关系。

　　(3)没有充分认识并发挥对集团总部在战决策上的作用。

　　(4)对于集团优势何在，许多企业也没有明确的认识。

　　(5)集团总部过多地干涉下级经营单位的经营活动，而在关键的决策和服务功能上却显得动力不足。

　　24简述团体劳动争议或重大集体劳动争议的处理对策。

　　参考解析：

　　(1)自觉并积极地参与劳动争议处理机构的调解、仲裁活动或人民法院的诉讼活动。劳动关系当事人虽然存在着管理与被管理，领导、指挥、命令和服从的隶属关系，但在劳动法律关系上是处于平等地位，在劳动争议处理活动中，企业应充分行使劳动争议当事人的权利，包括申诉的权利、委托代理人的权利、申请回避的权利、提供证据的权利、辩论的权利、申请调解或拒绝调解的权利、胜诉者要求向人民法院申请强制执行的权利等，自觉承担劳动争议当事人应履行的义务。

　　(2)积极参与因签订集体合同而产生的团体争议的协调活动。

　　1)签订集体合同是劳动者团体与企业两大对等权利主体的自主行为，必须坚持平等合作、协商一致的原则，因此，因签订集体合同而发生的团体劳动争议，国家不能采取行政命令、仲裁或司法强制等手段强行消除分歧，只能通过双方协商、政府有关部门指导或协调的形式，使争议双方在维护劳动者和企业合法权益的基础上达成共识，求大同存小异，从而完成集体合同的协商和签订，达到促进劳动关系和谐和稳定的目的。因签订集体合同发生劳动争议，当事人应自主协商解决，企业应通过协商力求达到意见的统一。

　　2)积极配合劳动争议协调处理机构进行协调处理。劳动争议协调处理机构协调处理因签订集体合同发生的争议，是指国家劳动行政部门的劳动争议协调处理机构在集体合同双方当事人因签订集体合同发生争议不能协调解决时，按照三方原则，组织有关各方，通过宣传国家法律法规，对集体合同谈判过程中出现的分歧进行协调和斡旋，使争议双方尽快达成共识，恢复集体协商，进而签订集体合同的劳动争议的处理方式。在此种处理方式中，企业应审时度势，适时提出协调处理申请，并积极配合，如实提供必要的经营资料、相关证据，配合协调处理机构的必要调查，不采取过激行为，不得解除职工代表的劳动关系，同时自觉履行劳动争议协调处理机构制作的《协调处理协议书》。

　　(3)准确掌握劳动争议协调处理机构的管辖范围和协调处理程序。

　　25简答企业集团人力资本管理的优势。

　　参考解析：

　　(1)它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本。企业集团一般都是跨行业、跨地域、跨国家或全球性的。所以，企业集团可以在不同的产业、不同的国家、不同的地区甚至在全球应用最低的成本获得和配置最优秀的人力资本。

　　(2)它可以发挥团队优势和整体实力。企业集团的规模经济优势也体现在人力资本管理方面。

　　(3)它具有很强的吸引优秀人才的优势。由于企业集团规模大、实力强，能够为人才成长提供更广阔的发展空间，所以在吸引人才方面具有很强的优势。

　　(4)人力资本可以在企业集团内部转移。通过内部转移，使人力资本在企业集团内部得到更充分合理的配置和利用，为员工创造在集团内部更大的自曲选择工作和专业的机会，充分调动员工的积极性，可以保留高存量人力资本。

　　26简述企业人力资源战略规划的主要影响因素。

　　参考解析：

　　(1)企业外部环境的分析：①劳动力市场的完善程度;②政府劳动法律法规的健全程度;③工会组织的作用。

　　(2)企业内在条件的分析：①企业文化;②生产技术，企业的生产技术水平与企业人力资源管理制度存在非常密切的联系;③财务实力，企业的财务状况直接关系到人力资源策的定位，直接影响到企业的招聘能力、劳动关系、绩效考评、薪酬福利与保险、员工技能培训与开发等人力资源运作模式的选择，以及具体管理制度的制定。

　　27简述企业人力资源内部能力分析的概念、作用和内容。

　　参考解析：

　　(1)概念：企业人力资源内部能力分析，是从企业人力资源的现况出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战的确定提供依据。

　　(2)作用：通过对企业人力资源内部能力的客观的全面分析，将有利于企业针对人力资源现存的问题，有效地克服各种妨碍企业战目标实现的缺点或缺陷，并就如何继续保持和增强企业人力资源的竞争优势，做出正确的决策。

　　(3)内容：企业人力资源的现状分析，各类专门人才(技术人才、管理人才和其他人才)的需求情况分析，人员素质结构的分析，员工岗位适合度与绩效情况的分析等;企业组织结构的分析，通过组织分析和诊断，发现组织上的优势以及存在的主要问题，提出组织变革和创新的设想;人力资源管理的规章制度以及相关的劳动人事政策的分析，什么企业在劳动组织、分工与协作、工作小组、工时与轮班制度、安全工时与轮班制度、安全生产与劳动卫生、薪酬福利与保险，以及劳动关系和劳动争议处理等方面所存在的优势和劣势;企业文化的分析，从文化的内涵如企业精神的培育、员工信念的树立、企业价值观的认同，乃至企业形象的设计，通过认真的检讨，找出企业文化的优势与缺陷、不足，并提出意见和建议。生产与劳动卫生、薪酬福利与保险，以及劳动关系和劳动争议处理等方面所在的优势和劣势;企业文化的分析，从文化的内涵如企业精神的培育、员工信念的树立、企业价值观的认同，乃至企业形象的设计，通过认真的检讨，找出企业文化的优势与缺陷、不足，并提出意见和建议。

　　28组织学习力反映了组织作为一个整体，各种内外信息的认知与反应能力，因此影响组织学习力的要素也就是这些认知与反应的能力，简答其具体体现在哪些环节?

　　参考解析：

　　(1)对未来的警觉程度，洞察是否准确。预警能力反映了组织对来自外部或内部的各类信息的敏锐程度。只有正确及时地预警到外部环境可能发生的变化或内部结构的不适应，才能做出迅速反应，保持企业的最佳状态和发展趋势。预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。

　　(2)对事物的认知程度，掌握认知能力。对信息做出正确反应的前提条件是对它有一个充分全面的了解，既要看到它容易被察觉的当前现象、表面现象以及主要现象，又要探究较为隐蔽的未来趋势、内在本质和次要方面。这同样要求组织综合具备知识、技能，特别是深入全面探究的精神。认知能力是组织学习力的重要环节。

　　(3)对信息的传递速度，沟通是否畅通。组织的学习力不同于个人的学习力的一个特征在于，信息并不掌握在个人手中，而是要在整个组织中达成共识。只有这样才能使组织产生远远大于个人能力的合力，但这要付出一定的代价，即信息从个人掌握到组织掌握需要有一定的时间延迟，并且为了达成对信息认知的完善与统一，还需要耗费一定的精力去沟通。在第一时间掌握信息是为了在第一时间做出正确反应。因此，提高信息的传递速度是提高组织学习力的一个关键。如何利用先进的硬件设备设置科学合理的信息传播网以尽可能减少信息传递时滞，如何加强各成员间的沟通与合作，降低信息传递障碍将成为组织必须面临的问题。传递能力是组织学习力的又一个重要环节。

　　(4)对变化的调整能力，应变是否及时。这是组织学习力中最后也是最具实质性的环节。组织预警、掌握、传递信息最终是为了对信息做出正确及时的反应。这当然有赖于前面几个环节的效果与效率，同时，对调整决策的正确与否及其执行的效率也提出了严格的要求。要在全面了解信息并达成共识的基础上做出正确的调整，迅捷地贯彻调整举措。因此，需要有灵活、应变能力强的机构设置以及个人与组织在奋斗目标上的统_。调节能力是组织学习力的行动环节。

　　29简述基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤。

　　参考解析：

　　(1)选拔具有招聘专员岗位胜任特征的人员组成人才招聘专门小组。

　　(2)进一步明确企业总体战的发展方向、总目标总任务，确保包括人才空缺岗位在内的企业所有岗位人才的绩效任务与组织发展方向保持一致。

　　(3)根据已经建立的并经过验证的胜任特征模型，对现有的工作岗位说明书进行全面的更新、修订。

　　(4)确定人才招募来源或渠道。这一步骤是根据不同的人才空缺岗位的复杂性和重要性来确定的。

　　(5)制作基于岗位胜任特征的申请表。

　　(6)建立甄选标准并对申请表进行审核。

　　(7)进行行为面试设计，并对相关招聘人员进行系统培训。

　　(8)采用被企业实践证明行之有效的其他方式方法，对候选人进行补充性或验证性测量和评估。

　　(9)基于岗位胜任特征对候选人进行背景审查。

　　(10)做出人才招聘的决定。

　　30简述企业集团人力资本管理的内容。

　　参考解析：

　　(1)人力资本的战管理。人力资本管理是实现企业集团发展战的最重要的职能战，要实现企业集团的战目标，必须重视人力资本战的制定和实施。人力资本战可以帮助企业集团确定集团内部与人有关的最重要的问题，并且能够从总体上和全局上对这些问题予以重点解决。

　　(2)人力资本的获得与配置。任何企业要想正常运营，必须获得足够的企业集团所需要的人力资本，并对获得的人力资本进行合理的配置。企业集团人力资本的获得，既可以通过人才市场从企业外部获得，也可以通过企业集团内部的人才市场和人力资本的内部转移而获得。

　　(3)人力资本的价值计量。价值计量是实施企业集团人力资本管理其他职能的重要基础。企业集团人力资本的价值计量和会计核算的主要特征是如何把各个成员企业的人力资本综合起来，作为企业集团总的人力资本;如何对成员企业的人力资本进行比较分析;如何通过会计报表为高层管理者的决策提供及时、准确、可靠的人力资本存量信息。

　　(4)人力资本投资。人力资本投资就是通过对人力资源一定的投入(货币、资本或实物)，使人力资源质量及数量指标均有所改善，并且这种改善最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。人力资本投资是企业集团能够及时获得其所需要的人力资本的重要手段。在企业集团内部，成员企业需要进行人力资本投资，集团公司也需要进行人力资本投资。到底哪些投资由集团公司投入，哪些投资由成员企业投入，如何协调这些利益关系，使企业集团总体人力资本投资收益最大化，这是企业集团人力资本投资的重要研究内容。

　　(5)人力资本绩效评价。绩效评价是实施人力资本管理的重要手段，是企业集团员工报酬、人力资本配置、员工职务调整以及人力资本投资的重要依据，也是人力资本激励的重要手段。企业集团一般都是跨行业、跨地域甚至跨国界的多元化经营，各个企业的经营环境、经营条件、经营目标和产业盈利水平都不一样。

　　(6)人力资本激励与约束机制。人力资本管理，特别是对高存量人力资本的管理必须以激励为主。不仅要重视物质激励，更要重视非物质激励。对不同成员企业、不同地域和不同产业的员工，根据其人力资本价值量的大小和专业方向给予合理的收益分配和有效的激励，是企业集团人力资本管理者的一个主要任务。同时，要建立对高存量人力资本的监督和约束机制。