2015二级人力资源管理师考试专业技能预测试卷(5)

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　　一、简答题

　　1简述绩效薪酬的概念。

　　参考解析：绩效薪酬是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件薪酬制和提成制(佣金制)外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本薪酬调整以及增发的奖励性薪酬。

　　2简述企业培训计划实施全过程的评估与管控的意义。

　　参考解析：采用监督检查的指标，通过对培训计划实施前、实施中和实施后的全程评估，可以实现对培训计划实施的全过程监管和控制，从而使培训需求分析更加准确、培训计划更加符合实际、培训资源分配更加合理。

　　3简述选择关键绩效指标的原则。

　　参考解析：

　　(1)整体性。关键绩效指标必须具有整体性，它应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系。

　　(2)增值性。关键绩效指标标准体系必须具有增值性，它作为一个完整的指标和标准体系，应当对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响，使组织目标不断增值。

　　(3)可测性。关键绩效指标标准体系必须具有可测性，不但各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，还能够有利于管理人员采集、获取和处理，以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性。

　　(4)可控性。关键绩效指标标准体系必须具有可控性，KPI体系的结构和内容，不但应当在相关岗位人员可以控制范围之内，而且指标的先进与落后，其数值的大小或高低，也都应当限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上。

　　(5)关联性。关键绩效指标之间必须具有一定的关联性。

　　4为评估企业绩效管理问题，某企业想通过发放绩效管理评估问卷的形式进行调查，如果你是一名人力资源部负责人，负责进行本次绩效评估调查，请设计一份企业绩效评估调查问卷。P390～392，表4—15

　　参考解析：

　　企业绩效管理评估问卷

　　编号

　　姓名_________岗位名称_________岗位等级_________任职年限_________

　　学历_________所属部门_________所属班组_________主管姓名_________

　　本调查问卷目的在于了解与分析各部门和岗位的绩效管理现状。

　　问卷的结果不会对您有任何不良影响。请您根据题目的要求进行作答。

　　谢谢您的合作!

　　【答卷说明】

　　(1)对于下面的问题描述，请根据您所在单位目前的实际情况认真作答。

　　(2)请为每个题目选择一个合适的答案，并将答案选项填写在问卷后面的答题表格内。

　　(3)对于要求您书面作答的题目，请直接写在问卷指定的答题处。

　　1.您对企业的中长期规划：

　　(A)非常清楚(B)清楚(C)有所了解(D)不了解(E)从未听说过

　　2.您对企业的年度计划：

　　(A)非常清楚(B)清楚(C)有所了解(D)不了解(E)从未听说过

　　3.您对本部门的职责：

　　(A)非常清楚(B)清楚(c)有所了解(D)不了解(E)从未听说过

　　4.您对所在部门的年度工作任务：

　　(A)非常清楚(B)清楚(C)有所了解(D)不了解(E)从未听说过

　　5.您所在部门的员工能否紧密合作完成工作?

　　(A)总是(B)大多数情况(C)有时候(D)从不

　　6.您的直接上级每年都与您分析您的工作目标。

　　(A)总是(B)大多数情况(C)有时候(D)从不

　　7.每年您完成上级交给您的任务。

　　(A)非常轻松(B)如期完成，但有难度

　　(C)很吃力，但能如期完成(D)无法完成

　　8.企业的岗位说明书：

　　(A)非常完备(B)有，但很简单

　　(C)有，但只是摆设(D)没有

　　9.对自己的工作职责您：

　　(A)非常清楚(B)基本清楚(C)不太清楚(D)不清楚，领导吩咐什么干什么

　　10.您实际的工作与您的岗位说明书：

　　(A)非常一致(B)基本一致(C)不太一致(D)不知道一致不一致

　　11.作为企业的成员之一，您：

　　(A)非常自豪(B)有点儿自豪(C)没有感觉(D)生怕别人知道

　　12.企业员工能够交流分享新的想法和知识。

　　(A)总是(B)大多数情况(C)有时候(D)从不

　　13.您认为企业目前业绩良好的原因有(可多选)：

　　(A)人员素质(B)先进的管理(C)客户资源

　　(D)产品以及服务质量(E)母公司的支持及企业规模其他(请注明)._________

　　14.您认为企业目前最主要的优势在于(可多选)：

　　(A)人员素质(B)先进的管理(C)客户资源(D)产品以及服务质量(E)母公司的支持及企业规模

　　其他(请注明)：

　　15.违反企业制度和与同事搞好关系，后者有时候：

　　(A)非常重要(B)重要(C)不能确定(D)不很重要(E)不重要

　　16.您向上级或企业领导反映的事情，能够妥善解决并及时反馈。

　　(A)总是(B)大多数情况(C)有时候(D)从不

　　17.企业的规章制度：

　　(A)非常完备(B)有，但很简单

　　(C)有，但只是摆设(D)没有

　　18.企业规章制度执行：

　　(A)非常严格(B)不是很严格(C)不按照制度执行

　　19.企业所有员工目标一致，共同取胜的愿望很强。

　　(A)非常同意(B)同意(C)不能确定(D)不同意(E)很不同意

　　20.您的上级主管有时很官僚，并不真正了解您工作的具体情况。

　　(A)非常同意(B)同意(C)不能确定(D)不同意(E)很不同意

　　21.企业在未来三年里，能在销售额和利润增长方面有一个大的飞跃。

　　(A)非常同意(B)同意(C)不能确定(D)不同意(E)很不同意

　　22.企业组织架构的设置：

　　(A)非常合理(B)合理(C)不能确定(D)不合理(E)很不合理

　　23.企业主要业务流程：

　　(A)非常合理(B)合理(C)不能确定(D)不合理(E)很不合理

　　24.您能及时了解企业的动态与新的政策。

　　(A)总是(B)大多数情况(C)有时候(D)从来都不能

　　25.企业很有必要对员工的工作进行考评。

　　(A)非常同意(B)同意(C)不能确定(D)不同意(E)很不同意

　　26.绩效考评对企业和员工来说：

　　(A)非常重要(B)重要(C)不能确定(D)不很重要(E)不重要

　　27.您对自己的绩效指标：

　　(A)非常清楚(B)清楚(C)有所了解(D)不清楚

　　(请详细列出您的考评指标)

　　28.您的绩效指标与企业的发展目标有很大关系。

　　(A)非常同意(B)同意(C)不能确定(D)不同意(E)很不同意

　　29.您参与了自己的绩效指标的制定。

　　(A)总是(B)大多数情况(C)有时候(D)从来不

　　30.您认为您的绩效指标：

　　(A)非常合理(B)合理(C)不能确定(D)不合理(E)很不合理

　　(如不合理请给出您的修改建议)：

　　31.您认为现在的考评方式：

　　(A)非常合理(B)合理(C)不能确定是否合理

　　(D)不合理(E)很不合理

　　32.您认为您的考评结果：

　　(A)非常合理(B)合理(C)不能确定是否合理

　　(D)不合理(E)很不合理

　　33.企业的薪酬和考评结果的联系：

　　(A)紧密(B)有联系但不紧密

　　(c)有很小联系(D)没有联系(E)不能确定

　　34.企业晋升和考评结果的联系：

　　(A)紧密(B)有联系但不紧密

　　(C)有很小联系(D)没有联系(E)不能确定

　　35.企业的培训和考评结果的联系：

　　(A)紧密(B)有联系但不紧密

　　(C)有很小联系(D)没有联系(E)不能确定

　　36.您能够通过绩效考评发现自己工作中的不足。

　　(A)总是(B)大多数情况(C)有时候(D)不能够

　　37.您对在企业内部实行末位淘汰制：

　　(A)非常赞成(B)赞成(c)无所谓(D)不赞成(E)很不赞成

　　38.绩效考评结束后，您能很快地得到反馈。

　　(A)总是(B)大多数情况(C)有时候(D)从不

　　39.每次考评结束，您的上级主管会就考评结果与您进行交流。

　　(A)总是(B)大多数情况(C)有时候(D)从不

　　40.总体而言，您对企业的绩效管理工作：

　　(A)非常满意(B)满意(C)无所谓(D)不满意(E)很不满意

　　41.您认为企业的绩效管理还有需要修改的地方，比如：

　　42.您对本次问卷调查有什么意见或建议：

　　5简述企业各类人员规划的步骤。

　　参考解析：

　　(1)调查、收集和整理涉及企业战决策和经营环境的各种信息。

　　(2)根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

　　(3)在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

　　(4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。

　　(5)人员规划的评价与修正。

　　6简述解决企业人力资源过剩的常用方法。

　　参考解析：

　　(1)永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

　　(2)合并和关闭某些臃肿的机构。

　　(3)鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金(或补助)，鼓励提前退休。

　　(4)提高员工整体素质，如制订全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。

　　(5)加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金开办第三产业。

　　(6)减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。

　　(7)采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样，都是减少员工工作时间，降低工资水平。

　　7简述企业人力资源规划的作用。

　　参考解析：

　　(1)满足企业总体战发展的要求。

　　(2)促进企业人力资源管理的开展。

　　(3)协调人力资源管理的各项计划。

　　(4)提高企业人力资源的利用效率。

　　(5)使组织和个人发展目标相一致。

　　8工作岗位作为一个子功能单元来说，它还受到哪些因素的制约和影响?

　　参考解析：

　　(1)相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响。

　　(2)劳动条件和劳动环境的状况，包括：劳动者从事劳动活动的大环境，厂区厂房、办公大厦写字间;工作地的设施，如通风、降湿、恒温设施的配置状况;工作空间和工作地的布置等。

　　(3)服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响。

　　(4)本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响。

　　(5)本岗位不同时段不同经历任职者的思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用。

　　(6)企业生产业务系统的决策对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响。

　　(7)工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响。

　　(8)软件环境条件的影响。

　　9简述劳动争议的概念。

　　参考解析：劳动争议亦称劳动纠纷，是指劳动关系双方当事人之间因劳动权利和劳动义务的认定与实现所发生的纠纷。劳动争议实质上是劳动关系当事人之间利益矛盾、利益冲突的表现。

　　10简述调解委员会的设立。

　　参考解析：

　　(1)大中型企业应当依法设立调解委员会，并配备专职或者兼职工作人员。有分公司、分店、分厂的企业，可以根据需要在分支机构设立调解委员会。总部调解委员会指导分支机构调解委员会开展劳动争议预防调解工作。调解委员会可以根据需要在车间、工段、班组设立调解小组。

　　(2)小微型企业可以设立调解委员会，也可以由劳动者和企业共同推举人员，开展调解工作。

　　(3)调解委员会由劳动者代表和企业代表组成，人数由双方协商确定，双方人数应当对等。劳动者代表由工会委员会成员担任或者由全体劳动者推举产生，企业代表由企业负责人指定。调解委员会主任由工会委员会成员或者双方推举的人员担任。

　　(4)调解委员会应当建立健全调解登记、调解记录、督促履行、档案管理、业务培训、统计报告、工作考评等制度。

　　(5)企业应当支持调解委员会开展调解工作，提供办公场所，保障工作经费。企业未按照规定成立调解委员会，劳动争议或者群体性事件频发，影响劳动关系和谐，造成重大社会影响的，由县级以上人力资源和社会保障行政部门予以通报;违反法律法规规定的，依法予以处理。

　　11简答面试的实施技巧。

　　参考解析：

　　(1)充分准备。

　　(2)灵活提问。

　　(3)多听少说。

　　(4)善于提取要点。

　　(5)进行阶段性总结。

　　(6)排除各种干扰。

　　(7)不要带有个人偏见。

　　(8)在倾听同时注意思考。

　　(9)注意肢体语言沟通。

　　12企业年金计划如何申报和备案?

　　参考解析：企业在完成年金计划设计方案以后，应该向所在地区县级以上地方政府的社会保险行政部门上报自己的年金计划，中央所属大型企业企业年金方案应当报送人力资源和社会保障部。社会保险行政部门自收到企业年金方案文本之日起15日内未提出异议的，企业年金方案即行生效。

　　13简述面试中的常见问题。

　　参考解析：

　　(1)面试目的不明确。在进行面试前，面试考官应考虑：通过本次面试，要达到什么目的，面试的重点是什么，要不要先向应聘者介绍工作岗位的真实情况，是否允许应聘者提问，其他面试考官会问一些什么问题，等等。

　　(2)面试标准不具体。许多主持面试的人把重点放在问一些能使他们洞悉应聘者是否能够成功的问题。可是在很多情况下，对于究竟是什么原因能使他们获得成功并不明确。对任何一个岗位来说，指的是胜任工作的才能。这些才能指的是工作成功所必需的相关知识、技能、能力和动力等范畴。

　　(3)面试缺乏系统性。面试的系统性要求设计出结构完整的面试流程，各个流程之间应密切联系起来。为了保证面试的系统性，面试考官应事先根据招聘岗位的要求制定出完善的面试提纲。面试的流程应该有怎样的顺序，每个步骤要完成什么工作，获取什么信息，在制定面试提纲是都应该考虑到。

　　(4)面试问题设计不合理。

　　1)直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题。这种类型题目的答案难以为面试考官提供有价值的信息，因为面试考官无从验证应聘者的回答是否是真实的。如果问了这种类型的题目，应该继续问一些行为性问题，让应聘者举出一些具体的实例来证明自己的答案。如果应聘者讲不出来，或含糊其辞、前后矛盾，那么他所讲出的自己的优点就要大打折扣。

　　2)多项选择式的问题。多项选择式的问题会让应聘者以为，正确的答案必然存在于几个选项之中，他会猜测面试考官的意图，然后作答。因此，提出这样的问题意义不大，应该将其改为开放性或行为性的问题。

　　(5)面试考官的偏见。

　　1)第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始几分钟，甚至是面试前从资料(如笔试、个人简历等)中得到的印象对应聘者做出评价。

　　2)对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向。如第一个应聘者的表现一般，而第二个应聘者表现出色，则第二个应聘者得到的评价可能会比他本应得到的评价更高。

　　3)晕轮效应：就是“以点代面”，从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。如过分强调应聘者的不利因素，以致不能全面了解这个人。

　　4)与我相似心理：在面试时，当应聘者谈及自己的经历，正好与面试考官自己是相似的，于是面试考官就马上产生一种相见恨晚的好感，这种好感就会成为决策的心理偏差。

　　5)录用压力：当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于招聘时间紧迫，为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。

　　14简述工资集体协商代表的确定程序。

　　参考解析：

　　(1)工资集体协商代表的确定程序与集体协商代表的确定程序是一致的。

　　(2)工资集体协商代表应依照法定程序产生。雇员一方由工会代表，未建立工会的企业，由雇员民主推举代表，并得到半数以上雇员同意。雇主一方代表由企业法定代表人和法定代表人指定的其他人员担任。各方代表人数对等，每方至少三名;雇主协商代表与雇员协商代表不得相互兼任。

　　(3)协商双方应各自确定一名首席代表，在协商期间轮流担任协商会议执行主席，负责工资集体协商有关的组织工作，并对协商过程中发生的问题提出处理建议。

　　(4)雇员一方的首席代表应当由工会主席担任，工会主席也可以书面委托其他雇员方面的代表作为首席代表;未成立工会的，由雇员集体协商代表推举。雇主一方的首席代表应当由法定代表人担任，法定代表人也可以书面委托其他雇主方面的代表作为首席代表。

　　(5)由于工资集体协商会涉及一系列宏观、微观经济形势分析，法律、法规和政策以及协商谈判的技能技巧等专业问题，故此协商双方均可书面委托本企业以外的专业人士作为本方协商代表，但委托人数不得超过本方代表的1/3。外聘专业人士可以从地方工会和行业协会中管理的工资集体协商咨询指导员中聘任，地方工会和行业协会亦可向协商单位推荐专业人士。但是，外聘委托人员不能担任首席代表。协商双方享有平等的建议权、否决权和陈述权。雇员协商代表的合法权益受法律保护，雇主不得对其采取歧视性行为，不得违法解除或变更其劳动合同，由企业内部产生的协商代表参加工资集体协商活动，应视为提供了正常劳动，原来所享受的工资、奖金、津贴、补贴、保险福利待遇不变。

　　(6)协商代表应遵守双方确定的协商规则，履行代表职责，并负有保守企业商业秘密的责任。协商代表任何一方不得采取过激、威胁、收买、欺骗等行为。协商代表应了解和掌握工资分配的有关情况，广泛征求各方面的意见，接受本方人员对工资集体协商有关问题的质询。

　　15无论使用何种方法收集资料，都需设计相应的调查表。针对人员需求预测，可以设计哪几类调查表?

　　参考解析：

　　(1)企业产品产量、工业总产值、税金、利润、销售收入、资产、能源消耗量调查表。

　　(2)预测期企业产量、产值、销售收入、利润调查表。

　　(3)企业总成本和人工成本统计表。

　　(4)企业投资情况调查表。

　　(5)新产品研发项目情况调查表。

　　(6)新产品研发费用结构及获奖情况调查表。

　　(7)企业人员数量、结构(学历、职称、年龄等)统计表。

　　(8)各部门人员流动情况调查表。

　　(9)企业各类人员流动调查表。

　　(10)企业人员培训调查表。

　　(11)各类人员变动情况统计表。

　　(12)设备变动情况调查表。

　　(13)企业各类产品分工种工时定额统计表。

　　(14)企业各类产品工时定额及产品产量统计表。

　　(15)企业分工种废品率、废品损失统计表。

　　(16)企业人员出勤率、作业率统计表等。

　　16简述企业员工年度培训计划的基本内容。

　　参考解析：

　　(1)培训目标。企业的培训目标一般分为端正员工态度、更新员工知识和提高员工业务技能三种。确立培训目标的意义在于明确培训要达到的效果，以及为培训效果的评估提供切实可行的标准。

　　(2)培训时间与地点。合理安排培训时间，有助于培训师在整个培训过程中按部就班地完成培训任务。培训地点的选择要依据具体的培训方式和培训内容而定。

　　(3)培训内容与课程。培训目标是培训内容和课程设置的出发点。针对不同的培训对象提供的培训内容是不一样的。例如，新员工入职培训与在职员工培训的培训内容要有所区别。

　　(4)培训负责人与培训师。企业培训工作的组织者一般为企业的培训部门。大型企业都单独设有企业大学，专门负责企业的培训工作。培训教师有源于组织内部或外部两种。

　　(5)培训对象。企业可根据培训需求调查分析的结果并结合组织发展需求，确定需要接受培训的人员。

　　(6)培训教材及相关工具。培训教材分为印刷材料和视听材料两大类，印刷材料主要包括书籍、手册、指南、图表、试卷等，视听材料主要包括录像带、光盘、录音等。培训相关工具是指投影机、笔记本电脑、幻灯机、音响、录像机等培训辅助设备。

　　(7)培训形式与培训方法。培训的形式和方法有很多，企业可以根据培训手段确定，也可以根据培训对象的特征、兴趣或动机确定，根据人员是否在职、入职时间、类别等的不同，可采用不同的培训形式。培训方法有很多种，都有各自的优缺点。企业应根据培训的内容选择最适合的培训方法。

　　(8)培训预算。培训预算应该定多少，应根据企业所在行业的特点、企业的销售业绩和员工的整体水平等诸多因素决定。

　　17简述制定薪酬计划的工作程序。

　　参考解析：

　　(1)通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平(这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等)。

　　(2)了解企业财力状况，根据企业人力资源策，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。

　　(3)了解企业人力资源规划。

　　(4)将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。

　　(5)根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较。如果计算的比值小于或等于同业或企业往年水平，则该薪酬计划可行;如果大于同业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。

　　(6)各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。

　　(7)如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。

　　(8)将确定的薪酬计划上报企业薪酬管理委员会。

　　18简述绩效管理评估的指标。

　　参考解析：

　　(1)被评估的人数。最基本的一项指标是真正参与到绩效管理制度中的人数，如果还有没纳入到绩效管理中的人员，找出为什么没有对其进行评估。

　　(2)绩效等级的分布。体现绩效考评质量的一个指标是全部或多数人的绩效结果分数是否过高、过低或趋中。如果存在这样的情况，那么说明可能因为管理不当出现了考评误差。绩效等级的分布可以按照业务单元划分或监管，以确定是否存在失真的趋势，以及这些偏误是否只存在于某些特定的单元里。当然，也可能某一单元的员工绩效确实都很出色，或全都不尽如人意，这还要根据实际情况具体分析。

　　(3)信息质量。还有一个可以用于评估绩效考评质量的指标是，绩效评估问卷中开放式问题中所收集的信息的质量。

　　(4)绩效面谈的质量。可以定期对所有员工进行匿名调查，了解主管们如何管理绩效面谈。

　　(5)绩效管理制度满意度。可以通过问卷调查来收集制度参与者(包括评价对象和评价主体)对制度的看法，常见的调查内容包括公平性、满意度、准确性等。

　　(6)总体成本川复益比。通过这样一个指标的衡量，有助于判断绩效管理的实用价值。需要注意的是，感知到的成本/收益比可能和实际值有所区别，但这并不能否认感知的重要作用，因为它决定干预能否获得支持，能否得到所需的资源。

　　(7)单元层次和组织层次的绩效。具体的指标可以是顾客满意度，也可以是单元或组织层次的财务指标，一般来说，绩效管理的实施应该有助于单元和组织绩效的提升。

　　19简述关键绩效指标的定义。

　　参考解析：关键绩效指标不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。因此，可以将其定义为关键绩效指标法。

　　20简述撰写培训评估报告的步骤。

　　参考解析：

　　(1)导言。

　　1)说明评估实施的背景，即被评估的培训项目的概况。

　　2)撰写者要介绍评估目的和评估性质。

　　3)撰写者必须说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估。

　　(2)概述评估实施的过程。

　　1)评估实施过程是评估报告的方法论部分。

　　2)撰写者要交代清楚评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标。

　　(3)阐明评估结果。结果部分与方法论部分是密切相关的，撰写者必须保证两者之间的因果关系，不能出现牵强附会现象。

　　(4)解释、评论评估结果和提供参考意见这部分涉及的范围可以较宽泛。

　　(5)附录。附录的内容包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。

　　(6)报告提要。提要是对报告要点的概括，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的，要求简明扼要。在内容上要注意主次有别，详得当，构成有机联系的整体。

　　21简述外部聘请师资的优点。

　　参考解析：

　　(1)选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源。

　　(2)可带来许多全新的理念。

　　(3)对学员具有较大的吸引力。

　　(4)可提高培训档次，引起企业各方面的重视。

　　(5)容易营造气氛，获得良好的培训效果。

　　22简述员工培训规划设计的基本程序。

　　参考解析：

　　(1)明确培训规划的目的。企业培训规划必须以服从和服务于企业发展战需要为基点。

　　1)能够协调企业组织目标和职能目标，兼顾集体和个人利益。

　　2)注重时空上的结合，长期、中期、短期互补，岗前、在岗、脱岗协调。

　　3)具有超前性和预见性。

　　4)具有一定的量化基础。

　　5)有成本预算并提供必要的成本控制和费用节约方案。

　　(2)获取培训规划的信息。进行培训规划设计时，应尽可能多获取各种有用的相关信息，具体包括企业的发展战、真实的培训需求、各部门工作计划、可以掌控各种培训的资源、工作岗位特征及受训者特点、绩效考核结果、以往各个年度各种突发事件，以及其他相关数据资料。

　　(3)培训规划的研讨与修正。

　　1)召开有关培训规划的专题会议。为提高培训规划的合理性、可行性，一般应召开论证会议，对培训规划所涉及各个方面的问题进行系统研讨和评价。参加论证会议的人员包括人力资源部培训主管、部门经理、学院代表、内部培训师等，以保证培训规划更为客观实际。

　　2)加强部门经理间沟通。在制定培训规划时，最常用的方法是与部门经理沟通。缺乏与部门经理的深入沟通，所提供的培训规划再好，往往会在实施过程中得不到部门经理的全力支持和协助。

　　3)领导做出科学决策。直接由领导针对企业、部门或员工的具体情况做出正确的决策。

　　开展上述工作时会出现以下三种情况：

　　①培训规划完全符合要求，不需要进行调整纠偏。

　　②重度调整纠偏。在培训规划制定过程中遇到重大问题，如分析确认其不适合企业实际需求，或企业内外部环境发生改变，或培训资源不足以支持等，需对规划进行修改。

　　③轻度调整纠偏。这种情况是发现原定规划中有些地方欠妥，如人员分工、课程编排次序、工作进度的协调、原邀请的培训师不合适或不能出席、培训的投入过多或过少、培训场地安排不合理、培训组织工作漏项等，出现这种问题时就要召开培训规划专题讨论会议，讨论解决的方法，并同时对培训规划的相应部分做出修改。

　　(4)把握培训规划设计的关键点。企业员工培训规划的设计，应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策”等基本要素的统一性和综合性。

　　1)信念是企业文化的内涵，属于精神范畴，它要对企业为什么存在、企业的价值观做出简洁、明确的概括。

　　2)远景是企业发展的宏伟蓝图。

　　3)任务是企业员工培训所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。

　　4)目标是为了推动企业与员工共同发展，对全员综合素质的提高与职业技能的开发，以及职业生涯发展等长期、中期和短期目标所做出的正确定位。

　　5)策是实现战的具体措施和办法。在明确组织全面发展，员工综合素质全面提高的总目标和总任务的前提下，提出总体的行动方针、重要举措，以及实现的途径和方式方法。

　　(5)撰写培训规划方案。

　　1)培训规划的编制就是要把培训目标具体化和可操作化，以便于编制中期培训规划时，根据既定培训目标，合理而具体地安排学制、课程、教师、教学方式、教材、考核、设施、场所等培训要素，从而为培训项目制定出切实可行的规划操作方案，努力使培训成果最大化。

　　2)培训规划方案的总报告应当包括：规划背景说明;规划概况说明;制定规划的工作过程说明;规划信息的陈述和分析;规划目的与预期成效;培训规划实施工作安排与建议等。

　　3)撰写培训规划书要用辩证的眼光来分析问题;要考虑到培训参与各主体可能存在的偏见;要考虑到培训规划的短期效果和长期影响。要制定正确的培训规划，需要结合企业的实际状况，如企业战、企业规模、行业类型、业务特点及发展趋势、员工现有水平、企业文化、领导观念等。

　　4)培训规划在没有向上级呈报或没有定论之前，一定要召开由培训项目小组和培训项目的管理者、实施者、项目顾问、培训学员的领导或下级等相关人员共同参加的评估会议，共同讨论培训规划的可行性，实施方案的合理性，培训评估的客观性，资源支持的充分性等，并真正发挥培训工作者在提升培训质量等方面的重要作用。

　　23简述绩效监控的关键点。

　　参考解析：

　　(1)管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。研究表明，管理者的领导风格及其绩效辅导水平与下属工作绩效的关系很大，因此，管理者需要针对不同的下属和权变因素，积极地开展有效的绩效指导。不会指导下属的管理者不是有效的管理者，不愿指导下属的管理者是最差的管理者。从某种意义上说，绩效监控过程也就是绩效辅导的过程，正是从这个意义出发，也有学者将绩效监控阶段定义为绩效辅导阶段。

　　(2)管理者与下属之间绩效沟通的有效性。管理者与下属之间能否做好绩效沟通，是决定绩效管理能否发挥作用的重要因素。只有在管理者与员工之间就各种绩效问题进行了沟通的基础上，才可能实现绩效管理的目的。没有了绩效沟通，绩效管理就只剩下纸面上的计划和考评，完全失去了存在的意义。

　　(3)绩效考评信息的有效性。绩效监控过程是整个绩效管理周期中历时最长的，在这一过程中持续、客观、真实地收集、积累工作绩效信息，对于评估绩效计划的实施情况，客观、公正地评价员工工作，实现绩效管理的三个目的具有重要意义。绩效计划不在具体的工作实践中进行有效的调整、修订、落实和完成，这些工作的信息得不到及时、有效的整理、记录和积累，后面的绩效考评工作就会走到“就人评人”的老路上去，整个绩效管理和考评系统的失败往往也就不可避免。做好这三点，是确保绩效监控过程有效并保证整个绩效管理成功的关键。

　　24简述人力资源个体与整体优化配置的方法。

　　参考解析：

　　(1)劳动定额配置法。劳动定额是指在一定生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗量所预先规定的限额。劳动定额是以劳动量可以直接计量的生产人员为对象，采用工时定额、产量定额、看管定额、服务定额等多种形式，对企业生产人员的劳动活动进行全面计划、组织、指挥、监督、评价、协调、控制的过程。劳动定额完成程度等项统计指标，不但是实现企业一线员工个体与整体优化配置的主要方法，也是衡量和评价其配置效率的重要手段之一。

　　(2)企业定员配置法。企业定员亦称人员编制、劳动定员。它是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。劳动定员是以企业劳动组织中常年性生产、技术、经营管理等各类工作岗位人员为对象，即凡是企业正常进行生产经营活动所需要的各类人员都应包括在定员管理的范围之内。具体包括从事各类生产经营活动的一般员工，也包括各类初、中级经营管理人员、专业技术人员，乃至高层领导者。企业定员配置法包括五种具体的方法。

　　1)按劳动效率定员法。就是根据生产任务和员工的劳动效率，以及出勤率来计算定员人数。

　　2)按设备定员法。即根据设备需要开动的台数和开动的班次、员工看管定额以及出勤率来计算定员人数。

　　3)按岗位定员法。即根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。

　　4)按比例定员法。即按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某种人的定员人数。

　　5)按组织机构、职责范围和业务分工定员法。

　　(3)岗位分析配置法。工作岗位分析方法作为工作岗位研究的一个重要的组成部分，它是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的方法主要包括了以下三个具体的步骤。

　　1)在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围做出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析。

　　2)在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件。

　　3)将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。

　　25简述外部聘请师资的缺点。

　　参考解析：

　　(1)企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。

　　(2)外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低。

　　(3)学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”。

　　(4)外部聘请教师成本较高。

　　26简答笔试一般应包括的基本步骤。

　　参考解析：

　　(1)成立考务小组。

　　(2)制定笔试计划。

　　(3)设计笔试试题。

　　(4)监控笔试过程。

　　(5)笔试阅卷评分。

　　(6)笔试结果运用。

　　27简述技能薪酬的种类。

　　(参考解析：

　　(1)技术薪酬。技术薪酬是以应用知识为基础的薪酬，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其薪酬，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。

　　(2)能力薪酬。与技术薪酬相对应，能力薪酬主要适用于企业的专家人员和主管人员，属于“白领”薪酬。比如，员工的认知能力、个人价值、个人形象、工作动力等，甚至员工的人品、个性都可以成为判断能力高低的标准。

　　1)以基础能力为基础的薪酬。基础能力是指履行某个岗位的技能或者胜任某一岗位的工作所应该具有的能力，但是这种能力并不是企业的竞争优势所在。基础能力薪酬是这样制定的：首先对企业或部门中公认的表现最好的员工进行考察，找出最佳表现者与一般表现者，甚至是最差表现者之间的差别。然后将这些差别归类，就可以得到衡量能力的大体标准。

　　2)以策能力为基础的薪酬。策能力是指非常难以得到的、能够影响企业竞争优势的、在本质上有一定策性的能力。策能力薪酬是一种新生的薪酬制度，它的发展得益于近年来逐渐兴起的有关“核心竞争力”问题的讨论。

　　二、计算题

　　28已知钳工2013年的甲产品单件定额工时为164.255小时，乙产品单件定额工时为271.377小时，2014年甲产品产量为1415台，乙产品产量为1054台。2013年的平均作业率为90.2%，平均出勤率为98.6%，废品率为0.09%，平均定额完成率为128%，则2014年钳工岗位人员需求人数是多少?P78～79

　　参考解析：

　　2014年钳工岗位人员需求人数=(164.255×1415+271.377×1054)×(1+0.09%)÷(2000×98.6%×90.2%×128%)=227.917≈228(人)

　　答：2014年钳工岗位人员需求为228人。[注：钳工当年人数为239人，也就是说，钳工富余11人(239--228)]

　　29已知数控机床操作工2014年的甲产品单件定额工时为52.785小时，乙产品单件定额工时为87.21小时，2014年甲产品产量为1415台，乙产品为1054台。2014年平均作业率、平均出勤率、废品率、平均定额完成率同第3题，则2014年数控机床操作工岗位人员的需求量为多少?P79

　　参考解析：

　　答：2014年数控机床操作工岗位人员的需求量为73人。[注：2014年数控机床操作工的实际人数是68人，这说明数控机床操作工还欠缺5人(68-73)，这个工种的工作有些吃紧，因此，工人在实际工作中需要加班加点才能完成生产任务。

　　三、综合分析题

　　30分析影响人力资源需求的因素。

　　参考解析：

　　(1)顾客需求的变化(市场需求)。一般来说，市场需求直接影响企业的生产销售情况和经营状况，影响一个企业规模的变化，市场需求巨大，企业自然会扩大规模，投入更多的人力和物力。

　　(2)生产需求(或者企业总产值)。对短期预测来说，销售收入情况往往不能反映生产人员的数量情况，而产品的产值和产量既直接反映了生产规模，也间接反映了生产人员的需求量。

　　(3)劳动力成本趋势(工资状况)。一般来说，劳动力成本高，企业会选择以机器代替人，劳动力成本低，企业就可能多使用一些劳动力。

　　(4)劳动生产率的变化趋势。如果劳动生产率增高，企业会选择使用较少的人力。

　　(5)追加培训的需求。是对企业现有人员进行培训以使其适应岗位需要，还是从外面招聘，这也是影响需求的一个方面。

　　(6)每个工种员工的移动情况。工种之间的移动使得熟练工人向更有技术性的相关工种调整，企业需要新人来适应初级和简单的工种。

　　(7)旷工趋向(或出勤率)。出勤率的高低直接影响在职人员的总数量。一般来说，出勤率高，则员工总量需求低;出勤率低，则企业需要更多员工来满足工作需要。

　　(8)政府方针政策的影响。政府的方针政策不仅直接影响企业的用人制度，还问接影响企业的用人战。

　　(9)工作时间的变化。通常工作时间长，则企业需要的人员少;工作时间短，则需要的人员多。

　　(10)退休年龄的变化。退休年龄的变化对企业人力资源的影响是显著的，面对众多即将退休的员工，企业当然要考虑如何使他们的工作能够继续下去。

　　(11)社会福利保障。如果福利保障好，一般来说，企业人才流失的程度就比较轻。

　　31某公司的招聘面试经过如下。当考官得知应聘者是从同行一家倒闭的单位出来的便很感兴趣，于是马上问：“你认为你原来的单位倒闭的原因是什么?”应聘者迟疑了一下，嘴上说“这个原因很复杂”，心里却思索着“对原单位的业务定位进行评价，还说是因为经营策略调整，似乎都不太妥当，不回答明显是不可能的”。就在这一秒的迟疑中，考官口气生硬地说：“你不说，我们怎么知道?”应聘者尽力回答完了这个问题。接下来，考官抓着这个问题继续问：“你们单位倒闭后人员去向如何?”应聘者说：“老员工给安排去处，新员工各自找出路。”考官沉着声音说：“那么说，你是被辞退的喽?”应聘者不知所措。考官紧接着问：“那你这些天都干什么去了?”应聘者说自己这两个月一直待业在家。随后考官说：“看来你挺内向的，非得我们问你一句，你才答一句。我们的面试到此结束。”

　　请对上述事件中考官的面试技巧做出评价。

　　参考解析：

　　该面试考官缺乏恰当的面试技巧，表现在：

　　(1)问题随意性强，没有事先准备。

　　(2)没有尽量创造和谐气氛，咄咄逼人。

　　(3)面试目的不明确，很难作出结论性意见。

　　(4)面试问题与要考察的能力素质关系不清晰。

　　(5)没有掌握恰当的面试进程。

　　(6)对应聘者带有个人偏见。

　　32假如你是一名人力资源管理人员，请简述360度考评优点与缺点。

　　参考解析：

　　(1)优点。

　　1)360度考评具有全方位、多角度的特点。

　　2)360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。

　　3)360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效。

　　4)360度考评采用匿名考评方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了考评结果的有效性。

　　5)360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。

　　6)360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。

　　7)促进员工个人发展。

　　(2)缺点。

　　1)360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。

　　2)360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。

　　3)360度考评收集到的信息比单渠道考评方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。

　　4)在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。

　　33张先生于1999年1月11日与某物流公司签订了为期一年的临时工聘用合同，并被安排在物流公司下设的分公司工作，工资由分公司发放。2006年6月，物流公司根据上级指示“清退”了张先生，但未办理任何手续。张先生在同年7月又继续在物流公司的分公司上班，按月领取劳动报酬，但是未签订劳动合同，直到2008年12月31日分公司口头传达了物流公司领导的指示，不准他再到分公司上班。张先生被迫离开了分公司。2009年1月张先生到当地劳动争议仲裁委员会，以物流公司为被申请人申请仲裁，要求物流公司补签无固定期限劳动合同，补缴其工作期间的各项社会保险费，并支付2008年1月至12月的双倍工资。但物流公司否认双方存在劳动关系，认为张先生只是分公司的临时工，并出具了公司全体人员的花名册及工资表，花名册和工资表中的确没有张先生的名字。

　　请结合本案例，根据我国劳动法律法规，阐述当地劳动争议仲裁机构应如何做出裁决。

　　参考解析：

　　本案属于劳动合同争议。因张先生被解除、终止劳动合同而发生的争议。

　　(1)张先生与物流公司1999年1月11日完成了临时聘用一年合同任务。

　　(2)张先生继续留用在该物流公司工作到2006年6月，在该公司工作6年半，未同该物流公司签订劳动合同。虽然也在物流公司领取工资，但是该物流公司也未同张先生签订劳动合同就是错误的，不符合《劳动法》第十条建立劳动关系，应当订立书面劳动合同的规定。

　　(3)张先生2008年12月31日不再上班。张先生在该物流公司工作约8年时间后被解除劳动关系。在此时问内该公司还没有同张先生订立劳动合同，继续违反《劳动法》第十条规定。

　　(4)当地劳动争议仲裁机构应维护张先生的劳动权益，对张先生所提出的要求给予支持。

　　(5)虽然物流公司提出张先生是临时工，公司花名册中无此人，但已构成双方的劳动关系8年时间。

　　34基本素质分析的管理人员培训开发步骤是什么?

　　参考解析：

　　(1)明确培训开发的目的。

　　1)根据企业发展需要确定管理人员培训的重点，赢得企业领导的支持，争取培训投入。

　　2)根据管理人员综合考评的结果，明确素质差距和培训需求，制定培训计划，以需求驱动培训。

　　(2)确认培训对象的差距。

　　1)依据企业战与竞争环境分析，确定企业核心能力差距。

　　2)依据对经营管理人员的综合评估，寻找素质差距。

　　(3)分析差距确定优先顺序。

　　1)分析素质差距对管理绩效的影响。

　　2)根据业务发展需要确定素质弥补的顺序。

　　(4)确定并执行培训计划。

　　1)制订培训计划弥补管理素质差距。

　　2)设计培训项目与课程。

　　3)执行并评价效果。

　　4)反馈与改进培训。

　　35因签订集体合同发生的团体争议的处理方法有哪些?

　　参考解析：

　　(1)当事人协商。

　　(2)由劳动争议协调处理机构协调处理。

　　协调处理的程序是：

　　1)申请和受理。当事人一方或双方可以向劳动行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协调处理申请;未提出申请的，劳动行政部门认为必要时，自动立案受理。

　　2)劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，拟订协调处理方案。

　　3)协调处理。劳动争议协调处理机构组织同级工会代表、企业方面代表及其他代表与团体争议当事人各方首席代表共同进行协调。

　　4)制作《协调处理协议书》。协调处理结束后，由劳动行政部门制作《协调处理协议书》，双方首席代表和协调处理负责人共同签字，并且成为集体合同的有效组成部分，对集体合同的双方当事人具有约束力。

　　5)此类争议应自决定受理的15日内结束，争议复杂或其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过15日。

　　(3)当事人的和平义务。

　　1)发生团体劳动争议，当事人应当进行平等协商，以期取得一致意见。即使不能协商解决，应通过正常程序向劳动行政部门申请协调处理，不得自行采取过激行为。

　　2)在申请和协调处理期间，也不得采取过激行为，同时企业不得解除职工代表的劳动关系。

　　36简答工资集体协商的内容。

　　参考解析：

　　(1)工资协议的期限。

　　(2)工资分配制度、工资标准和工资分配形式。

　　(3)职工年度平均工资水平及其调整幅度。

　　(4)奖金、津贴、补贴等分配办法。

　　(5)工资支付办法。

　　(6)变更、解除工资协议的程序。

　　(7)工资协议的终止条件。

　　(8)工资协议的违约责任。

　　(9)双方认为应当协商约定的其他事项。