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第四章 建设工程风险管理
  一、风险管理概述
  (一)风险的定义与相关概念
  1．风险的定义
  风险有以下两种定义：(1)风险就是与出现损失有关的不确定性；(2)风险就是在给
定情况下和特定时间内，可能发生的结果之间的差异(或实际结果与预期结果之间的差异)。
  风险要具备两方面条件：一是不确定性；二是产生损失后果，否则就不能称为风险。
  2．与风险相关的概念
  (1)风险因素是指能产生或增加损失概率和损失程度的条件或因素，是风险事件发生
的潜在原因，是造成损失的内在或间接原因，分为以下三种：①自然风险因素；②道德风
险因素；③心理风险因素。
  (2)风险事件是指造成损失的偶发事件，是造成损失的外在原因或直接原因。
  (3)损失是指非故意的、非计划的和非预期的经济价值的减少。损失一般可分为直接
损失和间接损失两种，也可分为直接损失、间接损失和隐蔽损失三种。
  (4)损失机会是指损失出现的概率。概率分为客观概率和主观概率两种，客观概率是
某事件在长时期内发生的频率。采用这种方法时，要有足够多的统计资料。主观概率是个
人对某事件发生可能性的估计。对于工程风险的概率，以专家作出的主观概率代替客观概
率是可行的，必要时可综合多个专家的估计结果。对损失机会这个概念，要特别注意其与
风险的区别。
3．风险因素、风险事件、损失与风险之间的关系
风
险      
产生或增加      风
险      
引起      损
     
产生      实际结果
与预期结            风
                                               
因
素            事
件         
     
失         
     
果之间的
差异            
险
图1—1风险因素、风险事件、损失与风险之间的关系
  由图1—1可知，风险因素引发风险事件，风险事件导致损失，而损失所形成的结果
  就是风险。
  (二)风险的分类
  (1)按风险的后果可将风险分为纯风险和投机风险。纯风险是指只会造成损失而不会
带来收益的风险。投机风险则是指既可能造成损失也可能创造额外收益的风险。纯风险与
投机风险还有一个重要区别。在相同的条件下，纯风险重复出现的概率较大，而投机风险
重复出现的概率较小。
  (2)按风险产生的原因可将风险分为政治风险、社会风险、经济风险、自然风险、技
术风险等。政治风险、社会风险和经济风险之间存在一定的联系，有时表现为相互影响。
有时表现为因果关系，难以截然分开。
  (3)按风险的影响范围可将风险分为基本风险和特殊风险。基本风险是指作用于整个
经济或大多数人群的风险，具有普遍性，影响范围大，后果严重。特殊风险是指仅作用于
某一特定单体(如个人或企业)的风险，不具有普遍性，影响范围小，虽然就个体而言，
损失有时亦相当大，但对整个经济而言，后果不严重。
  风险还可以按风险分析依据分为客观风险和主观风险，按风险分布情况分为国别(地
区)风险、行业风险，按风险潜在损失形态分为财产风险、人身风险和责任风险等等。
  (三)建设工程风险与风险管理
  1．建设工程风险
  对建设工程风险的认识，要明确两个基本点：(1)建设工程风险大。建设工程风险因
素和风险事件发生的概率均较大，往往造成比较严重的损失后果。(2)参与工程建设的各
方均有风险，但即使是同一风险事件，对建设工程不同参与方的后果有时迥然不同。
  在对建设工程风险作具体分析时，分析的出发点不同，分析的结果自然也就不同。对
于业主来说，建设工程决策阶段的风险主要表现为投机风险，而在实施阶段的风险主要表
现为纯风险。
  2．风险管理过程
  风险管理过程包括风险识别、风险评价、风险对策决策、实施决策、检查五方面内
容。风险识别、风险评价、风险对策决策的具体内容见下文。
  对风险对策所作出的决策还需要进一步落实到具体的计划和措施，在建设工程实施过
程中，要对各项风险对策的执行情况不断地进行检查，并评价各项风险对策的执行效果。
3．风险管理目标
  风险管理目标的确定一般要满足风险管理目标与风险管理主体(如企业或建设工程的
业主)总体目标的一致性要求以及目标的现实性、明确性和层次性要求。
  就建设工程而言，在风险事件发生前，风险管理的首要目标是使潜在损失最小；其
次，是减少忧虑及相应的忧虑价值；再次，是满足外部的附加义务。
  建设工程风险管理的目标通常更具体地表述为：(1)实际投资不超过计划投资；(2)
实际工期不超过计划工期；(3)实际质量满足预期的质量要求；(4)建设过程安全。   ．
  4．建设工程项目管理与风险管理的关系
  风险管理是项目管理理论体系的一个部分，风险管理是为目标控制服务的。
  通过风险管理的一系列过程，可以定量分析和评价各种风险因素和风险事件对建设工
程预期目标和计划的影响，从而使目标规划更合理，使计划更可行。
  风险对策是目标控制措施的重要内容。风险对策的具体内容体现了主动控制与被动控
制相结合的要求，风险对策更强调主动控制。
                 

小骨头丁

二、建设工程风险识别
  (一)风险识别的特点和原则
  1．风险识别的特点
  风险识别有以下几个特点：(1)个别性；(2)主观性；(3)复杂性；(4)不确定性。
  2．风险识别的原则
  在风险识别过程中应遵循以下原则：
  (1)由粗及细，由细及粗。由粗及细是指对风险因素进行全面分析，逐渐细化，从而
得到工程初始风险清单。而由细及粗是指从工程初始风险清单的众多风险中，确定主要风
险，作为风险评价以及风险对策决策的主要对象。   ‘
  (2)严格界定风险内涵并考虑风险因素之间的相关性。
  (3)先怀疑，后排除，不要轻易否定或排除某些风险。
  (4)排除与确认并重。对于肯定不能排除但又不能肯定予以确认的风险按确认考虑。
  (5)必要时可做实验论证。
  (二)风险识别的过程
  风险识别的结果是建立建设工程风险清单。在建设工程风险识别过程中，核心工作是
  “建设工程风险分解’’和“识别建设工程风险因素、风险事件及后果”。
  (三)建设工程风险的分解
  建设工程风险的分解可以按以下途径进行：
  (1)目标维。即按建设工程目标进行分解，也就是考虑影响建设工程投资、进度、质
  量和安全目标实现的各种风险。
  (2)时间维。即按建设工程实施的各个阶段进行分解，也就是考虑建设工程实施不同
  阶段的不同风险。
  (3)结构维。即按建设工程组成内容进行分解，也就是考虑不同单项工程、单位工程
  的不同风险。
  (4)因素维。即按建设工程风险因素的分类分解，如政治、社会、经济、自然、技术
等方面的风险。
等方面的风险。
  常用的组合分解方式是由时间维、目标维和因素维三方面从总体上进行建设工程风险
的分解。
  (四)风险识别的方法
  建设工程风险识别的方法有：专家调查法、财务报表法、流程图法、初始清单法、经
验数据法和风险调查法。其中前三种方法为风险识别的一般方法，后三种方法为建设工程
风险识别的具体方法。
1．专家调查法
这种方法又有两种方式：一种是召集有关专家开会；另一种是采用问卷式调查。对专
家发表的意见要由风险管理人员加以归纳分类、整理分析。
2．财务报表法
采用财务报表法进行风险识别，要对财务报表中所列的各项会计科目作深入的分析研
究，需要结合工程财务报表的特点来识别建设工程风险。
  3．流程图法
  将一项特定的生产或经营活动按步骤或阶段顺序以若干个模块形式组成一个流程图系
列，在每个模块中都标出各种潜在的风险因素或风险事件。(见图1—2)
4．初始清单法
建立建设工程的初始风险清单有两种途径。常规途径是采用保险公司或风险管理学会
(或协会)公布的潜在损失一览表。通过适当的风险分解方式来识别风险也是建立建设工
程初始风险清单的有效途径。从初始风险清单的作用来看，因素维仅分解到各种不同的风
险因素是不够的，还应进一步将各风险因素分解到风险事件。
  在初始风险清单建立后，还需要结合特定建设工程的具体情况进一步识别风险，从而
对初始风险清单作一些必要的补充和修正。为此，需要参照同类建设工程风险的经验数据
或针对具体建设工程的特点进行风险调查。
5．．经验数据法
  经验数据法也称为统计资料法，即根据已建各类建设工程与风险有关的统计资料来识
别拟建建设工程的风险。由于不同的风险管理主体的角度不同、数据或资料来源不同，其
各自的初始风险清单一般多少有些差异。但是，当经验数据或统计资料足够多时，这种差
异性就会大大减小。这种基于经验数据或统计资料的初始风险清单可以满足对建设工程风
险识别的需要。
  6．风险调查法
  风险调查应当从分析具体建设工程的特点人手：一方面对通过其他方法已识别出的风
险进行鉴别和确认；另一方面，通过风险调查可能发现此前尚未识别出的重要的工程风
险。   ．
  风险调查可以从组织、技术、自然及环境、经济、合同等方面分析拟建建设工程的特
点以及相应的潜在风险。风险调查也应该在建设工程实施全过程中不断地进行。对于建设
工程的风险识别来说，一般都应综合采用两种或多种风险识别方法，才能取得较为满意的
结果。不论采用何种风险识别方法组合，都必须包含风险调查法。
、 三、建设工程风险评价   
  (一)风险评价的作用
  通过定量方法进行风险评价的作用主要表现在：
  (1)更准确地认识风险。通过定量方法进行风险评价，可以定量地确定建设工程各种
风险因素和风险事件发生的概率大小或概率分布，及其发生后对建设工程目标影响的严重
程度或损失严重程度，包括不同风险的相对严重程度和各种风险的绝对严重程度。
  (2)保证目标规划的合理性和计划的可行性。建设工程数据库只能反映各种风险综合
作用的后果，而不能反映各种风险各自作用的后果。只有对特定建设工程的风险进行定量
评价，才能正确反映各种风险对建设工程目标的不同影响，，才能使目标规划的结果更合
理、更可靠，使在此基础上制定的计划具有现实的可行性。
  (3)合理选择风险对策，形成最佳风险对策组合。不同风险对策的适用对象各不相
同。风险对策的适用性需从效果和代价两个方面考虑。风险对策的效果表现在降低风险发
生概率和(或)降低损失严重程度的幅度。风险对策一般都要付出一定的代价。在选择风
险对策时，应将不同风险对策的适用性与不同风险的后果结合起来考虑，对不同的风险选
择最适宜的风险对策，从而形成最佳的风险对策组合。
  (二)风险量函数
  风险量，是指各种风险的量化结果，其数值大小取决于各种风险的发生概率及其潜在
损失。等风险量曲线，是由风险量相同的风险事件所形成的曲线。不同等风险量曲线所表
示的风险量大小与其与风险坐标原点的距离成正比，即距原点越近，风险量越小；反之，
则风险量越大。     
                 

奋斗吧！

(三)风险损失的衡量
  风险损失的衡量就是定量确定风险损失值的大小。建设工程风险损失包括投资风险、
进度风险、质量风险和安全风险。
  投资增加可以直接用货币来衡量；进度的拖延则属于时间范畴，同时也会导致经济损
失；质量事故和安全事故既会产生经济影响又可能导致工期延误和第三者责任。第三者责
任除了法律责任之外，一般都是以经济赔偿的形式来实现的。因此，这四方面的风险最终
  都可以归纳为经济损失。
  (四)风险概率的衡量
  衡量建设工程风险概率有两种方法：相对比较法和概率分布法。
  1．相对比较法
  相对比较法将风险概率表示为：(1)几乎是0；(2)很小的；(3)中等的；(4)一定
  的，即可以认为风险事件发生的概率较大。
  在采用相对比较法时，建设工程风险导致的损失也将相应划分成重大损失、中等损失
  和轻度损失。
  2．概率分布法
  概率分布法的常见表现形式是建立概率分布表。为此，需参考外界资料和本企业历史
  资料。在运用时还应当充分考虑资料的背景和拟建建设工程的特点。
  理论概率分布是根据建设工程风险的性质分析大量的统计数据，当损失值符合一定的
  理论概率分布或与其近似吻合时，可由特定的几个参数来确定损失值的概率分布。
  (五)风险评价
  对建设工程风险量作出相对比较，以确定建设工程风险的相对严重性。可以将风险量
  的大小分成五个等级：(1)VL(很小)；(2)L(小)；(3)M(中等)；(4)H(大)；(5)
  VH(很大)。   ．
  四、建设工程风险对策
  (一)风险回避
  风险回避就是以一定的方式中断风险源，使其不发生或不再发展，从而避免可能产生
  的潜在损失。采用风险回避这一对策时，有时需要作出一些牺牲。
  在采用风险回避对策时需要注意以下问题：(1)回避一种风险可能产生另一种新的风
  险；(2)回避风险的同时也失去了从风险中获益的可能性；(3)回避风险可能不实际或不
  可能。
  (二)损失控制
  1．损失控制的概念
  损失控制可分为预防损失和减少损失两方面工作。预防损失措施的主要作用在于降低
  或消除损失发生的概率，而减少损失措施的作用在于降低损失的严重性或遏制损失的进一
  步发展，使损失最小化。一般来说，损失控制方案都应当是预防损失措施和减少损失措施
  的有机结合。
  2．制定损失控制措施的依据和代价
  制定损失控制措施必须以定量风险评价的结果为依据。风险评价时特别要注意间接损
  失和隐蔽损失。制定损失控制措施还必须考虑其付出的代价，包括费用和时间两方面的代
  价。
  3．损失控制计划系统
  损失控制计划系统由预防计划(或称为安全计划)、灾难计划和应急计划三部分组成。
  (1)预防计划。它的目的在于有针对性地预防损失的发生，其主要作用是降低损失发
生的概率，也能在一定程度上降低损失的严重性。
  (2)灾难计划。它是一组事先编制好的、目的明确的工作程序和具体措施，为现场人
员提供明确的行动指南，使其在各种严重、恶性的紧急事件发生后，可以做到从容不迫、
及时、妥善地处理，从而减少人员伤亡以及财产和经济损失。
  (3)应急计划。它是在风险损失基本确定后的处理计划，其宗旨是使因严重风险事件
而中断的工程实施过程尽快全面恢复，并减少进一步的损失，使其影响程度减至最小。
  (三)风险自留
  风险自留是从企业内部财务的角度应对风险。它不改变建设工程风险的客观性质，即
既不改变工程风险的发生概率，也不改变工程风险潜在损失的严重性。
  1．风险自留的类型
  (1)非计划性风险自留。
  导致非计划性风险自留的主要原因有：缺乏风险意识、风险识别失误、风险评价失
误、风险决策延误和风险决策实施延误。
  (2)计划性风险自留。
  计划性风险自留是主动的、有意识的、有计划的选择。风险自留决不可能单独运用，
而应与其他风险对策结合使用。在实行风险自留时，应保证重大和较大的建设工程风险已
经进行了工程保险或实施了损失控制计划。
  计划性风险自留的计划性主要体现在风险自留水平和损失支付方式两方面。所谓风险
自留水平，是指选择哪些风险事件作为风险自留的对象，一般应选择风险量小或较小的风
险事件作为风险自留的对象。
  2．损失支付方式
  计划性风险自留应预先制定损失支付计划，常见的损失支付方式有以下几种：(1)从
现金净收入中支出；(2)建立非基金储备；(3)自我保险；(4)母公司保险。
  3．风险自留的适用条件
  计划性风险自留至少要符合以下条件之一才应予以考虑：(1)别无选择；(2)期望损
失不严重；(3)损失可准确预测；(4)企业有短期内承受最大潜在损失的能力；(5)投资
机会很好(或机会成本很大)；(6)内部服务优良。
  (四)风险转移
  风险转移分为非保险转移和保险转移两种形式。风险分担的原则是：任何一种风险都
应由最适宜承担该风险或最有能力进行损失控制的一方承担。符合这一原则的风险转移是
合理的，可以取得双赢或多赢的结果。
  1。非保险转移
  非保险转移又称为合同转移，建设工程风险最常见的非保险转移有以下三种情况：
(1)业主将合同责任和风险转移给对方当事人。(2)承包商进行合同转让或工程分包。
(3)第三方担保。担保方所承担的风险仅限于合同责任，即由于委托方不履行或不适当履
行合同以及违约所产生的责任。
  非保险转移的优点主要体现在：一是可以转移某些不可保的潜在损失；二是被转移者
往往能较好地进行损失控制。但是，非保险转移可能因为双方当事人对合同条款的理解发
生分歧而导致转移失效，或因被转移者无力承担实际发生的重大损失而导致仍然由转移者
来承担损失。
  2．保险转移
  建设工程业主或承包商作为投保人将本应由自己承担的工程风险(包括第三方责任)
转移给保险公司。
  在进行工程保险的情况下，建设工程在发生重大损失后可以从保险公司及时得到赔
偿，使建设工程实施能不中断地、稳定地进行，还可以使决策者和风险管理人员对建设工
程风险的担忧减少，而且，保险公司可向业主和承包商提供较为全面的风险管理服务。
  保险这一风险对策的缺点表现在：(1)机会成本增加；(2)保险谈判常常耗费较多的
时间和精力；(3)投保人可能产生心理麻痹而疏于损失控制计划。
  还需考虑与保险有关的几个具体问题：
  (1)保险的安排方式；(2)选择保险类别和保险人；(3)可能要进行保险合同谈判。
  (五)风险对策决策过程
  应熟悉风险对策决策过程图。
                 

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第五章 建设程监理组织
  一、组织的基本原理
  (一)组织和组织结构
  1．组织
  所谓组织，就是为了使系统达到它特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置
不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体。它含有三层意思：(1)目标是组织
存在的前提；(2)没有分工与协作就不是组织；(3)没有不同层次的权力和责任制度就不
能实现组织活动和组织目标。
  组织不能替代其他要素，也不能被其他要素所替代。但是，组织可以使其他要素合理
配合而增值，即可以提高其他要素的使用效益。
  2．组织结构   ．
  组织内部构成和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式，称为组织结构。
  (1)组织结构与职权的关系。组织结构与职权形态之间存在着一种直接的相互关系。
组织中的职权指的就是组织中成员间的关系，职权是与合法地行使某一职位的权力紧密相
关的。
  (2)组织结构与职责的关系。组织结构与组织中各部门、各成员的职责的分派直接有
关。
  (3)组织结构图。组织结构图是组织结构简化了的抽象模型。
  (二)组织设计
  组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程。
  1．组织构成因素
    组织由管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能四大因素组成。
  (1)管理层次。管理层次是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员之间等级
层次的数量。
  管理层次可分为三个层次，即决策层、协调层和执行层、操作层。决策层的任务是确
定管理组织的目标和大政方针以及实施计划；协调层的任务主要是参谋、咨询职能，执行
层的任务是直接调动和组织人力、财力、物力等具体活动内容。操作层的任务是从事操作
和完成具体任务。
  (2)管理跨度。管理跨度是指一名上级管理人员所直接管理的下级人数。管理跨度的
大小取决于所需要协调的工作量，与管理人员性格、才能、个人精力、授权程度以及被管
理者的素质有关，还与职能的难易程度、工作的相似程度、工作制度和程序等客观因素有
关。
  (3)管理部门。管理部门的划分要根据组织目标与工作内容确定，形成既有相互分工
又有相互配合的组织机构。
  (4)管理职能。组织设计确定各部门的职能，应使纵向的领导、检查、指挥灵活，达
到指令传递快、信息反馈及时；使横向各部门间相互联系、协调一致，使各部门有职有
责、尽职尽责。
  2．组织设计原则
  (1)集权与分权统一的原则。任何组织都不存在绝对的集权和分权。在项目监理机构
中，所谓集权就是总监理工程师掌握所有监理大权，各专业监理工程师只是其命令的执行
者；所谓分权是指各专业监理工程师在各自管理的范围内有足够的决策权，总监理工程师
主要起协调作用。
  (2)专业分工与协作统一的原则。分工就是将监理目标分成各部门以及各监理工作人
员的目标、任务。协作就是明确组织机构内部各部门之间和各部门内部的协调关系与配合
方法。
  (3)管理跨度与管理层次统一的原则。管理跨度与管理层次成反比例关系。应该在通
盘考虑影响管理跨度的各种因素后，在实际运用中根据具体情况确定管理层次。
  (4)权责一致的原则。在项目监理机构中应明确划分职责、权力范围，做到责任和权
力相一致。   
  (5)才职相称的原则。应使每个人的现有和可能有的才能与其职务上的要求相适应，
做到才职相称，人尽其才，才得其用，用得其所。
  (6)经济效率原则。应组合成最适宜的结构形式，实行最有效的内部协调，使事情办
得简洁而正确，减少重复和扯皮。
  (7)弹性原则。组织机构既要有相对的稳定性，又要具有一定的适应性。
  (三)组织机构活动基本原理
  1．要素有用性原理
  管理者在组织活动过程中不但要看到一切要素都有作用，还要具体分析各要素的特殊
性，以便充分发挥每一要素的作用。
  2．动态相关性原理
  组织管理者的重要任务就在于使组织机构活动的整体效应大于其局部效应之和。
  3．主观能动性原理
  组织管理者的重要任务就是要把人的主观能动性发挥出来。
  4．规律效应性原理
  要取得好的效应，就要主动研究规律，坚决按规律办事。
  二、建设工程组织管理基本模式
  (一)平行承发包模式
  1．特点
  所谓平行承发包，是指业主将建设工程的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分
解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。
  分解任务与确定合同数量、内容时应考虑工程情况、市场情况、贷款协议要求等因
素o
  2．优点
  (1)有利于缩短工期。设计阶段与施工阶段形成搭接关系。
  (2)有利于质量控制。合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。
  (3)有利于业主选择承建单位。合同内容比较单一、合同价值小、风险小，无论大型
承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。
  3．缺点
  (1)合同关系复杂，组织协调工作量大。
  (2】．投资控制难度大。总合同价不易确定，工程招标任务量大，施工过程中设计变更
和修改较多。
  (二)设计或施工总分包模式
  1．特点
  所谓设计或施工总分包，是指业主将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个
施工单位作为总包单位，总包单位可以将其部分任务再分包给其他承包单位。
  2．优点
  (1)有利于建设工程的组织管理，有利于业主的合同管理，协调工作量减少。
  (2)有利于投资控制。总包合同价格可以较早确定，并且监理单位也易于控制。
  (3)有利于质量控制。既有分包单位的自控，又有总包单位的监督，还有工程监理单
位的检查认可。
  (4)有利于工期控制。
  3．缺点
  (1)建设周期较长。不仅不能将设计阶段与施工阶段搭接，而且施工招标需要的时间
也较长。
  (2)总包报价可能较高。竞争相对不甚激烈，总包单位都要在分包报价的基础上加收
管理费向业主报价。
                 

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(三)项目总承包模式   、
  1．特点
  所谓项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、材料和设备采购等工作全部发包给
    一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用
条件的工程。
  2．优点
  (1)合同关系简单，组织协调工作量小。
  (2)缩短建设周期，设计阶段与施工阶段相互搭接。
  (3)利于投资控制，可以提高项目的经济性，但这并不意味着项目总承包的价格低。
  3．缺点
  (1)招标发包工作难度大，合同管理的难度一般较大。
  (2)业主择优选择承包方范围小，往往导致合同价格较高。
  (3)质量控制难度大。
  (四)项目总承包管理模式
  1．特点
  所谓项目总承包管理是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，
再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。项目总承
包管理单位不直接进行设计与施工，没有自己的设计和施工力量。
  2．优点
  合同管理、组织协调比较有利，进度控制也有利。
  3．缺点   ’
  (1)监理工程师对分包的确认工作十分关键。
  (2)项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大。
  三、建设工程监理模式与实施程序
  (一)建设工程监理模式   
  1．平行承发包模式条件下的监理模式
  (1)业主委托一家监理单位监理。这种模式要求被委托的监理单位应该具有较强的合
同管理与组织协调能力，并能做好全面规划工作。
  (2)业主委托多家监理单位监理。采用这种模式，监理单位对象相对单一，便于管
理，但缺少一个对建设工程进行总体规划与协调控制的监理单位。
  2．设计或施工总分包模式条件下的监理模式
  对设计或施工总分包模式，业主可以委托一家监理单位实施阶段全过程的监理，也可
以分别按照设计阶段和施工阶段委托监理单位。前者的优点是监理单位可以对设计阶段和
施工阶段的工程投资、进度、质量控制统筹考虑，合理总体规划协调，更可使监理工程师
掌握设计思路与设计意图，有利于施工阶段的监理工作。
  3．项目总承包模式条件下的监理模式
  在项目总承包模式下，一般宜委托一家监理单位进行监理。在这种模式下，监理工程
师需具备较全面的知识，做好合同管理工作。
  4．项目总承包管理模式条件下的监理模式
  在项目总承包管理模式下，一般宜委托一家监理单位进行监理，这样便于监理工程师
对项目总承包管理合同和项目总承包管理单位进行分包等活动的管理。
  (二)建设工程监理实施程序
  1．确定项目总监理工程师，成立项目监理机构
  监理单位应根据建设工程的规模、性质、业主对监理的要求，委派称职的人员担任项
目总监理工程师。总监理工程师是一个建设工程监理工作的总负责人，他对内向监理单位
负责，对外向业主负责。
  总监理工程师在组建项目监理机构时，应根据监理大纲内容和签订的委托监理合同内
容组建，并在监理规划和具体实施计划执行中进行及时的调整。
  2．编制建设工程监理规划(见第六章)
  3．制定各专业监理实施细则(见第六章)
  4．规范化地开展监理工作
  监理工作的规范化体现在：(1)工作的时序性；(2)职责分工的严密性；(3)工作目
标的确定性。
  5．参与验收，签署建设工程监理意见
  建设工程施工完成以后，监理单位应在正式验交前组织竣工预验收，并应参加业主组
织的工程竣工验收，签署监理单位意见。
  6．向业主提交建设工程监理档案资料
  监理单位向业主提交的监理档案资料应在委托监理合同文件中约定。
  7．监理工作总结
  项目监理机构应及时从两方面进行监理工作总结：(1)向业主提交的监理工作总结；
(2)向监理单位提交的监理工作总结。
  (三)建设工程监理实施原则
  1．公正、独立、自主的原则。
  2．权责一致的原则。监理工程师的监理职权，除了应体现在业主与监理单位之间签
订的委托监理合同之中，还应作为业主与承建单位之间建设工程合同的合同条件。
  3．总监理工程师负责制的原则。总监理工程师负责制的内涵包括：(1)总监理工程
师是工程监理的责任主体，是向业主和监理单位所负责任的承担者。(2)总监理工程师是
工程监理的权力主体，全面领导建设工程的监理工作。
  4．严格监理、热情服务的原则。监理工程师应对承建单位在工程建设中的建设行为
进行严格的监理。监理工程师还应为业主提供热情的服务。
  5．综合效益的原则。监理工程师应既对业主负责，谋求最大的经济效益，又要对国
家和社会负责，取得最佳的综合效益。
                 

szn1974

四、项目监理机构
  (一)建立项目监理机构的步骤
  1．确定项目监理机构目标
  制定总目标并明确划分监理机构的分解目标。
  2．确定监理工作内容
  根据监理目标和委托监理合同中规定的监理任务，明确列出监理工作内容，并进行分
类归并及组合。
  3．项目监理机构的组织结构设计
  (1)选择组织结构形式。组织结构形式选择的基本原则是：有利于工程合同管理，有
  利于监理目标控制，有利于决策指挥，有利于信息沟通。
  (2)合理确定管理层次与管理跨度。项目监理机构中一般应有三个层次：决策层由总
  监理工程师和其他助手组成；中间控制层(协调层和执行层)，由各专业监理工程师组成；
  作业层(操作层)。主要由监理员、检查员等组成。
  (3)项目监理机构部门划分。项目监理机构中应按监理工作内容形成相应的管理部
  门。
  (4)制定岗位职责及考核标准。
  (5)选派监理人员。
  监理人员的选择除应考虑个人素质外，还应考虑人员总体构成的合理性与协调性。
  我国《建设工程监理规范》规定，项目总监理工程师应由具有三年以上同类工程监理
  工作经验的人员担任；总监理工程师代表应由具有二年以上同类工程监理工作经验的人员
  担任；专业监理工程师应由具有一年以上同类工程监理工作经验的人员担任。并且项目监
  理机构的监理人员应专业配套、数量满足建设工程监理工作的需要。
  4．制定工作流程和信息流程(略)
  (二)项目监理机构的组织形式
  1．直线制监理组织形式
  这种组织形式的特点是项目监理机构中任何一个下级只接受惟一上级的命令，项目监
  理机构中不再另设职能部门。这种组织形式适用于能划分为若干相对独立的子项目的大、
  中型建设工程。如果业主委托监理单位对建设工程实施全过程监理，项目监理机构的部门
  还可按不同的建设阶段分解设立直线制监理组织形式。对于小型建设工程，可以采用按专
  业内容分解的直线制监理组织形式。   
  直线制监理组织形式的优点是组织机构简单，权力集中，命令统一，职责分明，决策
  迅速，隶属关系明确；缺点是对总监理工程师要求高。
  2．职能制监理组织形式
  职能制监理组织形式，是在监理机构内设立一些职能部门，各职能部门在本职能范围
  内有权直接指挥。这种组织形式的优点是加强了项目监理目标控制的职能化分工，能够发
  挥职能机构的专业管理作用；缺点是可能产生矛盾命令。
  3．直线职能制监理组织形式
  这种形式保持了直线制组织统一指挥、职责清楚的优点，又保持了职能制组织目标管
  理专业化的优点；其缺点是职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长。
  4．矩阵制监理组织形式
  矩阵制监理组织形式是由两套管理系统组成的矩阵性组织结构，一套是纵向的职能系
  统，另一套是横向的子项目系统。这种形式的优点是加强了各职能部门的横向联系，缺点
  是纵横向协调工作量大，可能产生矛盾命令。
  (三)项目监理机构的人员配备及职责分工
  1．项目监理机构的人员配备
  (1)项目监理机构的人员结构。项目监理机构应具有合理的人员结构，包括以下两方
  面的内容：①合理的专业结构，也就是各专业人员要配套。②合理的技术职务、职称结
  构，表现在高级职称、中级职称和初级职称有与监理工作要求相称的比例。一般来说，决
  策阶段、设计阶段的监理，具有高级职称及中级职称的人员应占绝大多数；施工阶段的监
  理，可有较多的初级职称人员从事实际操作。
  (2)项目监理机构监理人员数量的确定。①影响项目监理机构人员数量的主要因素有
  工程建设强度、建设工程复杂程度、监理单位的业务水平、项目监理机构的组织结构和任
  务职能分工等。②项目监理机构人员数量的确定方法。项目监理机构人员数量确定的关键
  在于编制项目监理机构监理人员需要量定额。
  2．项目监理机构各类人员的基本职责
  监理人员的基本职责应按照工程建设阶段和建设工程的情况确定。
  施工阶段，按照《建设工程监理规范》的规定，项目总监理工程师、总监理工程师代
  表、专业监理工程师和监理员应分别履行以下职责：
  (1)总监理工程师职责。
  ①确定项目监理机构人员的分工和岗位职责；
  ②主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则，并负责管理项目监理机构的日常
  工作；
  ③审查分包单位的资质，并提出审查意见；
  ④检查和监督监理人员的工作，根据工程项目的进展情况可进行人员调配，对不称职
  的人员应调换其工作；
  ⑤主持监理工作会议，签发项目监理机构的文件和指令；
  ⑥审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、进度计划；
  ⑦审核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算；
  ⑧审查和处理工程变更；   
  ⑨主持或参与工程质量事故的调查；
  ⑩调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审批工程延期；
  ⑩组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和项目监理工作总结；
  ⑥审核签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请，组
  织监理人员对待验收的工程项目进行质量检查，参与工程项目的竣工验收；
  ⑩主持整理工程项目的监理资料。
  总监理工程师不得将下列工作委托总监理工程师代表：
  ①主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则；
  ②签发工程开工／复工报审表、工程暂停令、工程款支付证书、工程竣工报验单；
  ③审核签认竣工结算；
  ④调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔；
  ⑤根据工程项目的进展情况进行监理人员的调配，调换不称职的监理人员。
  (2)总监理工程师代表职责。
  ①负责总监理工程师指定或交办的监理工作；
  ②按总监理工程师的授权，行使总监理工程师的部分职责和权力。
  (3)专业监理工程师职责。
  ①负责编制本专业的监理实施细则；
  ②负责本专业监理工作的具体实施；
  ③组织、指导、检查和监督本专业监理员的工作，当人员需要调整时，向总监理工程
  师提出建议；
  ④审查承包单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、变更，并向总监理工程师提
  出报告；
  ⑤负责本专业分项工程验收及隐蔽工程验收；
  ⑥定期向总监理工程师提交本专业监理工作实施情况报告，对重大问题及时向总监理
  工程师汇报和请示；
  ⑦根据本专业监理工作实施情况做好监理日记；
  ⑧负责本专业监理资料的收集、汇总及整理，参与编写监理月报；   
  ⑨核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件及其质量情
  况，根据实际情况认为有必要时对进场材料、设备、构配件进行平行检验，合格时予以签
  认：
  ⑩负责本专业的工程计量工作，审核工程计量的数据和原始凭证。
  (4)监理员职责。
  ①在专业监理工程师的指导下开展现场监理工作；
  ②检查承包单位投．Z,32程项目的人力、材料、主要设备及其使用、运行状况，并做好
  检查记录；
  ③复核或从施工现场直接获取工程计量的有关数据并签署原始凭证；
  ④按设计图及有关标准，对承包单位的工艺过程或施3131序进行检查和记录，对加工
  制作及工序施工质量检查结果进行记录；
  ⑤担任旁站工作，发现问题及时指出并向专业监理工程师报告；
  ⑥做好监理日记和有关的监理记录。   
                 

章鱼的脑袋

五、建设工程监理的组织协调
  (一)建设工程监理组织协调概述
  1．组织协调的概念
  协调就是联结、联合、调和所有的活动及力量使各方配合得适当，其目的是促使各方
  协同一致以实现预定目标。协调工作应贯穿于整个建设工程实施及其管理过程中。
  建设工程的协调一般有三大类：一是“人员／人员界面”；二是“系统／系统界面”；三
  是“系统／环境界面”。
  2．组织协调的范围和层次
  项目监理机构协调的范围分为系统内部的协调和系统外部的协调，系统外部协调又分
  为近外层协调和远外层协调。近外层和远外层的主要区别是，建设工程与近外层关联单位
  一般有合同关系，与远外层关联单位一般没有合同关系。
  (二)项目监理机构组织协调的工作内容
  1．项目监理机构内部的协调
  (1)项目监理机构内部人际关系的协调。总监理工程师应首先抓好人际关系的协调，           做到在人员安排上量才录用、在工作委任上职责分明、在成绩评价上实事求是、在矛盾调
解上要恰到好处。
  (2)项目监理机构内部组织关系的协调。项目监理机构内部组织关系的协调可从以下
几方面进行：在职能划分的基础上设置组织机构，明确规定每个部门的目标、职责和权
限，事先约定各个部门在工作中的相互关系，建立信息沟通制度，及时消除工作中的矛盾
或冲突。
  (3)项目监理机构内部需求关系的协调。内部需求关系的协调主要是搞好监理设备、
材料的平衡以及监理人员的平衡。
  2．与业主的协调
  监理工程师应从以下几方面加强与业主的协调：(1)首先要理解建设工程总目标、理
解业主的意图。(2)利用工作之便做好监理宣传工作，增进业主对监理工作的理解。(3)
尊重业主，让业主一起投入建设工程全过程。
  3．与承包商的协调
  监理工程师应从以下几方面做好与承包商的协调：(1)坚持原则，实事求是，严格按
规范、规程办事，讲究科学态度。(2)采用适当的协调方法。(3)施工阶段的协调工作内
容。与承包商项目经理关系的协调、进度问题的协调、质量问题的协调、对承包商违约行
为的处理、合同争议的协调、对分包单位的管理以及处理好人际关系。
  4．与设计单位的协调
  监理单位与设计单位的协调工作主要体现在：真诚尊重设计单位的意见，施工中发现
设计问题应及时向设计单位提出，注意信息传递的及时性和程序性。
  5．与政府部门及其他单位的协调
  (1)与政府部门的协调。监理单位在进行工程质量控制和质量问题处理时，要做好与
工程质量监督站的交流和协调；发生重大质量事故后，应敦促承包商立即向政府有关部门
报告情况；建设工程合同应送公证机关公证；工程建设的有关工作要争取政府有关部门支
持和协作。
  (2)与社会团体关系的协调。应争取社会各界对建设工程的关心和支持。
  (三)建设工程监理组织协调的方法
  监理工程师组织协调可采用如下方法：
  (1)会议协调法。常用的会议协调法包括第一次工地会议、监理例会、专业性监理会
议等。
  (2)交谈协调法。包括面对面的交谈和电话交谈两种形式。
  (3)书面协调法。
  (4)访问协调法。访问法主要用于外部协调中，有走访和邀访两种形式。
  (5)情况介绍法。情况介绍法通常与其他协调方法是紧密结合在一起的。
                 

beihaixiaobai

第六章 建设程工监理规划
  一、建设工程监理规划概述
  (一)建设工程监理工作文件的构成
  建设工程监理工作文件包括监理大纲、监理规划和监理实施细则。
  1．监理大纲
  监理大纲有以下两个作用：一是使业主认可监理大纲中的监理方案，从而承揽到监理
  业务；二是为项目监理机构今后开展监理工作制定基本的方案(另外，监理大纲还是监理
  规划的编写依据)。监理大纲应该包括如下主要内容：(1)拟派往项目监理机构的监理人
  员情况介绍。(2)拟采用的监理方案。包括项目监理机构的方案、三大目标的具体控制方
  案、合同的管理方案、组织协调的方案等。(3)将提供给业主的监理阶段性文件。
  2．监理规划(详见本章以下内容)
  3．监理实施细则
  是由专业监理工程师针对建设工程中某一专业或某一方面监理工作编写，并经总监理
  工程师批准实施的操作性文件，其作用是指导本专业或本子项目具体监理业务的开展。
  4．三者之间的关系
  三者之间存在着明显的依据性关系：在编写监理规划时，一定要严格根据监理大纲的
  有关内容来编写；在制定监理实施细则时，一定要在监理规划的指导下进行。
  (二)建设工程监理规划的作用   ．
    建设工程监理规划的有以下几方面作用：(1)指导项目监理机构全面开展监理工作；
  (2)是建设监理主管机构对监理单位监督管理的依据；(3)是业主确认监理单位履行合同
  的主要依据；(4)是监理单位内部考核的依据和重要的存档资料。
  二、建设工程监理规划的编写
  (一)建设工程监理规划编写的依据
  (1)工程建设方面的法律、法规。工程建设方面的法律、法规具体包括三个层次：
  ①国家颁布的工程建设有关的法律、法规和政策；②工程所在地或所属部门颁布的工程建
  设相关的法律、法规、规定和政策；③工程建设的各种标准、规范。
  (2)政府批准的工程建设文件。包括：政府建设主管部门批准的可行性研究报告、立
  项批文以及政府规划部门确定的规划条件、土地使用条件、环境保护要求、市政管理规定
  等。
  (3)建设工程监理合同。
  (4)其他建设工程合同。
  (5)监理大纲。
  (二)建设工程监理规划编写的要求
  1．基本构成内容应当力求统一
  监理规划基本构成内容的确定，应考虑整个建设监理制度对建设工程监理的内容要求
  和监理规划的基本作用。
  2．具体内容应具有针对性
  每一个监理规划都是针对某一个具体建设工程的监理工作计划，都必然有它自己的投
  资目标、进度目标、质量目标，有它自己的项目组织形式和项目监理机构，有它自己的目
  标控制措施、方法和手段以及信息管理制度和合同管理措施。
  3．监理规划应当遵循建设工程的运行规律
  监理规划要随着建设工程的展开进行不断地补充、修改和完善，为此，需要不断收集
  大量的编写信息。
  4．项目总监理工程师是监理规划编写的主持人
  监理规划应当在项目总监理工程师主持下编写制定，要充分调动整个项目监理机构中
  专业监理工程师的积极性，要广泛征求各专业监理工程师的意见和建议，应当充分听取业
  主的意见，还应当按照本单位的要求进行编写。
  5．监理规划一般要分阶段编写
  监理规划编写阶段可按工程实施的各阶段来划分，例如，可划分为设计阶段、施工招
  标阶段和施工阶段。监理规划的编写还要留出必要的审查和修改的时间。
  6．监理规划的表达方式应当格式化、标准化
  为了使监理规划显得更明确、更简洁、更直观，可以用图、表和简单的文字说明编制
监理规划，从而体现格式化、标准化的要求。
  7．监理规划应该经过审核
  监理单位的技术主管部门是内部审核单位，其负责人应当签认。
  三、建设工程监理规划的内容及其审核   
  (一)建设工程监理规划的内容
  施工阶段建设工程监理规划通常包括以下内容：
  (1)建设工程概况。包括：建设工程名称、地点、工程组成及建筑规模、主要建筑结构类
型、预计工程投资总额、计划工期、工程质量要求、设计单位及施工单位名称、项目结构图与
编码系统。其中，预计工程投资总额可以按建设工程投资总额和建设工程投资组成简表编
列；建设工程计划工期以建设工程的计划持续时间或以开、竣工的具体日历时间表示。
  (2)监理工作范围。监理工作范围是指监理单位所承担的监理任务的工程范围。
  (3)监理工作内容。监理工作内容可按建设工程的阶段编写，各阶段具体的监理工作
内容见教材。
  (4)监理工作目标。通常以建设工程的投资、进度、质量三大目标的控制值来表示。
  (5)监理工作依据。包括工程建设方面的法律、法规、政府批准的工程建设文件、建
设工程监理合同、其他建设工程合同。
  (6)项目监理机构的组织形式。项目监理机构的组织形式应根据建设工程监理要求选
择，用组织结构图表示。
  (7)项目监理机构的人员配备计划。项目监理机构的人员配备应根据建设工程监理的
进程合理安排。
  (8)项目监理机构的人员岗位职责(详见第五章第四节)。
  (9)监理工作程序可对不同的监理工作内容分别制定监理工作程序。
  (10)监理工作方法及措施。建设工程监理控制目标的方法与措施应重点围绕投资控
  制、进度控制、质量控制这三大控制任务展开。三大目标控制的共同内容有：风险分析、
  工作流程与措施、动态比较(或分析)、控制表格；合同管理与信息管理的共同内容是分
  类、工作流程与措施以及有关表格。
  投资控制要按建设工程的投资费用组成，按年度、季度，按建设工程实施阶段，按建
  设工程组成分解投资目标并编制投资使用计划。进度控制还要编制建设工程总进度计划并
  将总进度目标分解为年度、季度进度目标，各阶段的进度目标和各子项目进度目标。质量
  控制要对设计质量、材料质量；设备质量、土建施工质量、设备安装质量等的控制目标进
  行描述。合同管理要用图的形式表示合同结构，明确对合同执行状况的动态分析，制定合
  同争议调解与索赔处理程序。管理要明确机构内部的信息流程。组织协调主要是明确需要
  协调的有关单位和协调工作程序。
  (11)监理工作制度。应对施工招标阶段和施工阶段的经常性工作制定相应的制度并
  制定项目监理机构内部工作制度。
  (12)监理设施。应明确规定由业主提供的满足监理工作需要的设施以及由监理单位
  配备的满足监理工作需要的常规检测设备和工具。
  (二)建设工程监理规划的审核
  监理规划审核的内容主要包括监理范围、工作内容及监理目标、项目监理机构结构、
  监理工作计划、投资、进度、质量控制方法、监理工作制度审核。
第七章 国外工程项目管理相关情况介绍
  一、建设项目管理
  建设项目管理的类型可从不同的角度划分。
  (1)按管理主体分。建设项目管理可以分为业主方的项目管理、设计单位的项目管
  理、施工单位的项目管理以及材料、设备供应单位的项目管理。在大多数情况下，业主没
  有能力自己实施建设项目管理，需要委托专业化的建设项目管理公司为其服务。另外，施
  工单位的项目管理所涉及的问题要很杂，对项目管理人员的要求亦很高，因而是建设项目
  管理理论研究和实践的重要方面。
  (2)按服务对象分。按专业化建设项目管理公司的服务对象分，建设项目管理可以分
  为为业主服务的项目管理、为设计单位服务的项目管理和为施工单位服务的项目管理。其
  中，为业主服务的项目管理最为普遍，所涉及的问题最多也最复杂，需要系统运用建设项
  目管理的基本理论。为设计单位服务的项目管理主要是为设计总包单位服务，这种情况很
  少见。至于为施工单位服务的项目管理，应用虽然较为普遍，但服务范围却较为狭窄，主
  要是在合同争议和索赔方面。
  42
  (3)按服务阶段分。根据专业化建设项目管理公司为业主服务的时间范围，建设项目
管理可分为施工阶段的项目管理、实施阶段全过程的项目管理和工程建设全过程的项目管
理。其中，实施阶段全过程的项目管理和工程建设全过程的项目管理则更能体现建设项目
管理基本理论的指导作用，对建设工程目标控制的效果亦更为突出。
  美国项目管理学会(PMI)把项目管理的知识领域归纳为九个方面，即项目整体(或
集成)管理、项目范围管理、项目进度(或时间)管理、项目费用管理、项目质量管理、
项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理(含合同管理)。
                 

yuezhang2008

二、工程咨询
  (一)工程咨询概述
  1．工程咨询的概念
  所谓工程咨询，是指适应现代经济发展和社会进步的需要，集中专家群体或个人的智
慧和经验，运用现代科学技术和工程技术以及经济、管理、法律等方面的知识，为建设工
程决策和管理提供的智力服务。
  2．工程咨询的作用
  (1)为决策者提供科学合理的建议；
  (2)保证工程的顺利实施；
  (3)为客户提供信息和先进技术；
  (4)发挥准仲裁人的作用；
  (5)促进国际间工程领域的交流和合作。   
  3．工程咨询的发展趋势
  (1)与工程承包相互渗透、相互融合。具体表现主要是以下两种情况：一是工程咨询
公司与工程承包公司相结合，组成大的集团企业或采用临时联合方式，承接交钥匙工程
(或项目总承包工程)；二是工程咨询公司与国际大财团或金融机构紧密联系，通过项目融
资取得项目的咨询业务。
  (2)向全过程服务和全方位服务方向发展。全方位服务还可能包括决策支持、项目策
划、项目融资或筹资、项目规划和设计、重要工程设备和材料的国际采购等。
  (3)以工程咨询为纽带，带动本国工程设备、材料和劳务的出口。
  (二)咨询工程师
  1．咨询工程师的概念
  咨询工程师是以从事工程咨询业务为职业的工程技术人员和其他专业(如经济、管
理)人员的统称。咨询工程师一词在很多场合也用于指工程咨询公司。
  2．咨询工程师的素质
  (1)知识面宽。除了掌握建设工程的专业技术知识之外，咨询工程师还应熟悉与工程
建设有关的经济、管理、金融和法律等方面的知识，对工程建设的管理过程有深入的了
解，并熟悉项目融资、设备采购、招标咨询的具体运作和有关规定。
  (2)精通业务。这首先意味着要具有实际动手能力，其次要具有丰富的工程实践经
验，此外，应具备一定的计算机应用和外语水平和能力。
  (3)协调、管理能力强。
  (4)责任心强。咨询工程师的责任心首先表现在职业责任感和敬业精神，同时还负有
社会责任。工程咨询业务往往由多个咨询工程师协同完成，每个咨询工程师独立完成其中
某一部分工作。每个咨询工程师都必须确保按时、按质地完成预定工作，并对自己的工作
成果负责。
  (5)不断进取，勇于开拓。咨询工程师必须及时更新知识，了解、熟悉乃至掌握与工
程咨询相关领域的新进展；同时，要勇于开拓新的工程咨询领域，以适应客户的新需求，
顺应工程咨询市场发展的趋势。
  3．咨询工程师的职业道德(略)
  (三)工程咨询公司的服务对象和内容
  1．为业主服务
  为业主服务是工程咨询公司最基本、最广泛的业务，这里所说的业主包括各级政府
(此时不是以管理者身份出现)、企业和个人。工程咨询公司为业主服务既可以是全过程服
务(包括实施阶段全过程和工程建设全过程)，也可以是阶段性服务。在全过程服务的条
件下，咨询工程师不仅是作为业主的受雇人开展工作，而且也代行了业主的部分职责。阶
段性服务又分为两种不同的情况：一种是业主已经委托某工程咨询公司进行全过程服务，
但同时又委托其他工程咨询公司对其中某一或某些阶段的工作成果进行审查、评价。另一
种是业主分别委托多个工程咨询公司完成不同阶段的工作，或将某一阶段工作分别委托多
个工程咨询公司来完成。工程咨询公司为业主服务既可以是全方位服务，也可以是某一方
面的服务。
  2．为承包商服务
  (1)提供合同咨询和索赔服务。
  (2)提供技术咨询服务。
  (3)提供工程设计服务。其具体表现又有两种方式：一种是工程咨询公司仅承担详细
设计，另一种是工程咨询公司承担全部或绝大部分设计工作，其前提是承包商以项目总承
包或交钥匙方式承包工程，且承包商没有能力自己完成工程设计。
  3．为贷款方服务
  常见形式有两种：一是对申请贷款的项目进行评估，主要是对该项目的可行性研究报
告进行审查、复核和评估；二是对已接受贷款的项目的执行情况进行检查和监督。
  4．联合承包工程   ’
  大型工程咨询公司可能与设备制造商和国和工程承包商组成联合体，参与项目总承包
或交钥匙工程的投标，中标后共同完成项目建设的全部任务。在少数情况下，工程咨询公
司甚至可以作为总承包商，还可能参与BOT项目，甚至作为这类项目的发起人和策划公
司。虽然联合承包工程的风险相对较大，但可以给工程咨询公司带来更多的利润，而且在
有些项目上可以更好地发挥工程咨询公司在技术、信息、管理等方面的优势。
                 

三、建设工程组织管理新型模式
  (一)CM模式
  1．CM模式的概念和产生背景
  所谓CM模式，就是在采用快速路径法时，从建设工程的开始阶段就雇用具有施工经
验的CM单位(或CM经理)参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方
面的建议且随后负责管理施工过程。这种安排的目的是将建设工程的实施作为一个完整的
过程来对待，并同时考虑设计和施工的因素，力求使建设工程在尽可能短的时间内、以尽
可能经济的费用和满足要求的质量建成并投入使用。
  尤其要注意的是，不要将CM模式与快速路径法混为一谈。因为快速路径法只是改进
  了传统模式条件下建设工程的实施顺序，不仅可在CM模式中使用，也可在其他模式中使
  用。而CM模式则是以使用CM单位为特征的建设工程组织管理模式，具有独特的合同关
  系和组织形式。   
  2．CM模式的类型   
  (1)代理型、CM模式(cM／Agency)。
  采用代理型CM模式时，CM单位是业主的咨询单位，业主与CM单位签订咨询服务
  合同，CM合同价就是CM费，其表现形式可以是百分率(以今后陆续确定的工程费用总
  额为基数)或固定数额的费用；业主分别与多个施工单位签订所有的工程施工合同。代理
  型CM模式中的CM单位通常是由具有较丰富的施工经验的专业CM单位或咨询单位担任。
  (2)非代理型CM模式(CM／Non Agency)。
  采用非代理型CM模式时，业主一般不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某
些情况下，对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和
材料、设备供应单位签订合同。业主与CM单位所签订的合同既包括CM服务的内容，也
包括工程施工承包的内容；而CM单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同。
  虽然CM单位与各个分包商直接签订合同，但CM单位对各分包商的资格预审、招
标、议标和签约都对业主公开并必须经过业主的确认才有效。另外，由于CM单位介入工
程时间较早(一般在设计阶段介入)且不承担设计任务，所以CM单位并不向业主直接报
出具体数额的价格，而是报CM费，至于工程本身的费用则是今后CM单位与各分包商、
供应商的合同价之和。
  为了促使CM单位加强费用控制工作，业主往往要求在CM合同中预先确定一个具体
数额的保证最大价格。GMP具体数额的确定是CM合同谈判中的一个焦点和难点。确定一
个合理的GMP，一方面取决于CM单位的水平和经验，另一方面更主要的是取决于设计所
达到的深度。非代理型CM模式中的CM单位通常是由从过去的总承包商演化而来的专业
CM单位或总承包商担任。
  3．CM模式的适用情况
  (1)设计变更可能性较大的建设工程。
  (2)时间因素最为重要的建设工程。
  (3)因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。
  不论哪一种情况，应用CM模式都需要有具备丰富施工经验的高水平的CM单位，这
可以说是应用CM模式的关键和前提条件。
  (二)EPC模式
  1．EPC模式的概念
  EPC为英文Engineering—Procurement—Construction的缩写，可将其翻译为设计一采购
一建造。Enginring词的含义极其丰富，在EPC模式中，它不仅包括具体的设计工作，
  而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体
  工作。EPC模式将承包(或服务)范围进一步向建设工程的前期延伸，业主只要大致说明
  一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成。EPC模式则特别强调适用于
  工厂、发电厂、石油开发和基础设施(Infrastructure)等建设工程。
  2．EPC模式的特征
  (1)承包商承担大部分风险。承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难
  等。
  (2)业主或业主代表管理工程实施。业主不聘请“工程师”来管理工程，而是自己或
  委派业主代表来管理工程。业主或业主代表管理工程显得较为宽松，不太具体和深入。虽
  然也有施工期间检验的规定，但重点是在竣工检验，必要时还可能作竣工后检验(排除了
  承包商不在场作竣工后检验的可能性)。如果业主委派某个建设项目管理公司作为其代表，
  可能对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。
  (3)总价合同。EPC模式所适用的工程一般规模均较大、工期较长，且具有相当的技
  术复杂性。因此，在这类工程上采用接近固定的总价合同，也就称得上是特征了。
  3．EPC模式的适用条件
  (1)在招标阶段，业主应给予投标人充分的资料和时间，以使投标人能够仔细审核
  “业主的要求”，另一方面，从工程本身的情况来看，所包含的地下隐蔽工作不能太多，承
  包商在投标前无法进行勘察的工作区域也不能太大。
  (2)虽然业主或业主代表有权监督承包商的工作，但不能过分地干预承包商的工作，
应突出对承包商过去业绩的审查，尤其是在其他采用EPC模式的工程上的业绩，并注重
对承包商投标书中技术文件的审查以及质量保证体系的审查。
  (3)工程的期中支付款(interim payment)应由业主直接按照合同规定支付，可以按月
度支付，也可以按阶段支付。在合同中可以规定每次支付款的具体数额，也可以规定每次
支付款占合同价的百分比。
                 

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(三)Partnering模式
  1．Partnering模式概述
  (1)Partnering的概念。Partnering模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、
资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建
设工程共同的目标；建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同
解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目
标和利益的实现。
  (2)Partnering协议。Partnering协议需要建设工程参与各方共同签署。对此，要注意
两个问题：一是提出Partnering模式的时间可能与签订Partnering协议的时间相距甚远，二
是Partnering协议的参与者未必一次性全部到位。
  Partnering协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管
理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题作出相应的规定，而这些规定都是有关
合同中没有或无法详细规定的内容。
  (3)Partnering模式的特征。
  ①出于自愿
  ②高层管理的参与
③Pannering协议不是法律意义上的合同
④Pannering信息的开放性
(4)模式与其他模式的比较。
Pannering模式与其他模式的比较   表1一】
        其他模式         Pannering模式
  目标

     业主与施工单位均有三大目标，但除了
质量方面双方目标一致外，在费用和进
度方面双方目标可能矛盾
     将建设工程参与各方的目标融为一个整
体，考虑业主和参与各方利益的同时要
满足甚至超越业主的预定目标，着眼于
不断的提高和改进
  期限
     
合同规定的期限
     可以是一个建设工程的一次性合作，也
可以是多个建设工程的长期合作
  信任性
     信任是建立在对完成建设工程能力的基
础上，因而每个建设工程均需组织招标
(包括资格预审)      信任是建立在共同的目标、不隐瞒任何
事实以及相互承诺的基础上，长期合作
则不再招标
  回报

     根据建设工程完成情况的好坏，施工单
位有时可能得到一定的奖金(如提前工
期奖、优质工程奖)或再接到新的工程
     认为建设工程产生的结果很自然地已被
彼此共享，各自都实现了自身的价值；
有时可能就建设工程实施过程中产生的
额外收益进行分配
  合同
     
传统的具有法律效力的合同
     传统的具有法律效力的合同加非合同性
的Pannerin协议
  相互关系
     强调各方的权利、义务和利益，在微观
利益上相互对立      强调共同的目标和利益，强调合作精
神，共同解决问题
争议与索赔      次数多、数额大。常常导致仲裁或诉讼      较少出现甚至完全避免
2．Pannering模式的要素
  (1)长期协议。虽然Pannedng模式也经常被运用于单个建设工程，但在多个建设工
程上持续运用Parnlering模式可以取得更好的效果，因而是Pannering模式的发展方向。
  (2)共享。共享的含义是指建设工程参与各方的资源共享、工程实施产生的效益共
享；同时，参与各方共同分担工程的风险和采用Pannering模式所产生的相应费用。在这
里，资源和效益都是广义的。
  (3)信任。只有相互理解才能产生信任，而只有相互信任才能产生整体性的效果。
PaItnering模式所达成的长期协议本身就是相互信任的结果，其中每一方的承诺都是基于
对其他参与方的信任。有了信任才能将建设工程组织管理其他模式中常见的参与各方之间
相互对立的关系转化为相互合作的关系，才可能实现参与各方的资源和效益共享。
  (4)共同的目标。只有建设工程实施结果本身是成功的，才能实现建设工程参与各方
目标和利益，从而取得双赢和多赢的结果。为此，就需要通过分析、讨论、协调、沟通，
针对特定的建设工程确定参与各方共同的目标，在充分考虑参与各方利益的基础上努力实
现这些共同的目标。
  (5)合作。合作意味着建设工程参与各方都要有合作精神，并在相互之间建立良好的
合作关系。为此，需要建立一个由建设工程参与各方人员共同组成的工作小组。
3．Parnlering模式的适用情况
  (1)业主长期有投资活动的建设工程。
  (2)不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程。
  (3)复杂的不确定因素较多的建设工程。
  (4)国际金融组织贷款的建设工程。
  (四)Projectcontroling模式
  1．Projectcontroling模式的概念
Projectcontroling 可直译为“项目控制”。 Projectcontroling 方实质上是建设工程业主的
决策支持机构。Projectcontroling 模式的核心就是以工程信息流处理的结果(或简称信息
流)指导和控制工程的物质流。
  Projectcontroling模式是适应大型建设工程业主高层管理人员决策需要而产生的，是
工程咨询和信息技术相结合的产物。它的出现反映了建设项目管理专业化发展的一种新的
趋势，即专业分工的细化。这样，不仅可以更好地适应业主的不同要求，而且有利于建设
项目管理公司发挥各自的特长和优势，有利于在建设项目管理咨询服务市场形成有序竞争
的局面。   
  2．Projectcontroling 模式的类型
  (1)单平面Projectcontroling 模式。当业主方只有一个管理平面(指独立的功能齐全
的管理机构)，一般只设置一个Projectcontroling 机构，称为单平面Projectcontroling 模式。
  单平面Projectcontroling模式的组织关系简单，Projectcontroling方的任务明确，仅向
项目总负责人(泛指与项目总负责人所对应的管理机构)提供决策支持服务。
  (2)多平面Projectcontroling 模式。当项目规模大到业主方必须设置多个管理平面时，
Projectcontroling方可以设置多个平面与之对应，这就是多平面Projectcontroling模式。
  多平面Projectcontroling模式的组织关系较为复杂，Projectcontroling方的组织需要采
用集中控制和分散控制相结合的形式，即针对业主项目总负责人(或总管理平面)设置总
Projectcontroling机构，同时针对业主各子项目负责人(或子项目管理平面)设置相应的
分Projectcontroling机构。这表明，Projectcontroling方的组织结构与业主方项目管理的组
织结构有明显的一致性和对应关系。
  3．Projectcontroling与建设项目管理的比较
  Projectcontroling与建设项目的相同点：(1)工作属性相同，即都属于工程咨询服务；
(2)二是控制目标相同，即都是控制项目的投资、进度和质量三大目标；(3)控制原理相
同，即都是采用动态控制、主动控制与被动控制相结合并尽可能采用主动控制。
  Projectcontroling与建设项目管理的不同之处：(1)服务对象不尽相同；(2)地位不
同；(3)服务时间不尽相同；(4)工作内容不同；(5)权力不同。
  4．应用Projectcontroling模式需注意的问题
  (1) Projectcontroling模式一般适用于大型和特大型建设工程。
  (2) Projectcontroling模式不能作为一种独立存在的模式。Projectcontroling模式往往
是与建设工程组织管理模式中的多种模式同时并存。
  (3) Projectcontroling模式不能取代建设项目管理。不能因为有了Projectcontroling咨
询单位的信息处理工作，而淡化或弱化建设项目管理公司常规的信息管理工作。
  (4) Projectcontroling咨询单位需要建设工程参与各方的配合。建设项目管理公司与
Projectcontroling咨询单位的配合显得尤为重要。